L’entreprise libérée et les principes fondamentaux de l’Appreciative Inquiry

Conseil & Recherche, dans son rapport de recherche collaborative sur ce qu’il est maintenu convenu d’appeler « l’entreprise libérée » offre une synthèse des actions caractéristiques de telles entreprises[1]. Certaines se rapprochent des principes fondamentaux de l’appreciative inquiry même si cette démarche ne prétend pas changer la structure des organisations mais plutôt leur permettre de construire leur vision, leur fonctionnement et leur réussite à partir de leurs forces et de leurs aspirations.
Fabriquer du sens ensemble et créer une vision partagée, que l’on trouve au départ des expériences des entreprises étudiées, suppose d’adhérer à un présupposé sous-jacent : c’est en construisant des images mentales du futur que l’on se donne envie de se diriger vers celui-ci et qu’on a le plus de chances de le faire exister. La démarche appréciative nomme ce présupposé, principe d’anticipation et déclare que « L’image inspire l’action ». Et bien sûr plus ces images du futur sont positives, plus les actions présentes le sont également.
Mais, dans cette fabrique du sens ne figure pas que l’élaboration d’une vision, on y trouve également l’idée de partage et de construction ensemble par les dialogues, les conversations et les échanges. L’idée est que la réalité n’est pas donnée et immuable, extérieure aux personnes de l’entreprise mais bien plutôt le produit d’une construction en commun par ces échanges.
Ceci rejoint ce que l’on nomme le principe constructiviste ou constructionniste, illustré par la phrase : «  Nos mots construisent notre monde »
Les mots que nous partageons, sont alors le support d’une réalité co-construite et les échanges pour découvrir les forces de l’entreprise, imaginer le futur et en réaliser le design sont une mobilisation de l’intelligence collective. La libération de la parole est bien sûr au cœur de l’entreprise libérée.
Un autre point intéressant me semble être l’affirmation de l’autonomie, voire de la liberté des salariés dans l’entreprise : journées de libération inspirantes, invention des étapes du processus de libération, auto-organisation des collaborateurs et répartition libre des rôles dans les équipes, etc. Ce principe de liberté est également central dans l’approche appréciative : il est préalable à l’engagement dans toute action et son respect permet de susciter un engagement plein et entier des personnes dans la vie collective.
Enfin, l’entreprise libérée consulte beaucoup et souvent tout le monde, nous pensons aussi que plus le système est considéré dans sa totalité, plus on prend le temps de construire avec tous, non pour bâtir une organisation définitive mais pour vivre une organisation vibrante et ouverte, plus l’entreprise a des chances de rendre son personnel heureux et de rendre les meilleurs services à la société.

[1] Conseil & recherche, Rapport de recherche collaborative, L’entreprise libérée, 2016

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Recrutement Appréciatif : une expérience menée par Guillaume Laurie chez Kedge

Le recrutement appréciatif a été testé en janvier afin de recruter deux personnes dans l’un des services de Kedge Business School. Découvrez le témoignage du RH, du manager et des deux recrutées :

 

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La psychologisation de la gentillesse ou les gentils en sursis !

« Cessez d’être gentil ! » prêche Thomas d’Asembourg qui prêche le « vrai » ; ….il est « gentil » voire « trop gentil » dirait un quidam à propos de quelqu’un.
Mais alors ! où place t-on le fameux « sois gentil » de notre enfance ? car même si l’injonction du « sois » manqua d’élégance, nos anciens ont néanmoins eu le mérite de nous le rappeler . Avez-vous déjà entendu vos parents vous dirent : « sois authentique et vrai » « centre toi sur l’autre » « sois empathique avec tes copains » et « écoute toi pour mieux écouter les besoins de tes ami(e)s » ? ….

Alors quoi ! si maintenant nous devions ranger notre bonté qu’est-ce qu’il nous resterait ! Car après tout, une gentillesse sans artifice et encore plus un excès de celle-ci, fait du bien et cela serait dommage de s’en priver surtout dans le milieu professionnel que l’on décrit comme dur, contraint et brutal.
Arrêtons la psychologisation de nos attitudes, laissons les vivre et profitons de leurs apports et de leurs bénéfices. Soyons nous même en vérité… avec nous même…, sans contraindre nos comportements pour qu’ils répondent à des formulations de coachs bien formé(e)s : « centre toi sur l’autre » ; « écoute tes besoins et celui de l’autre » ; « sois vrai et authentique » ! bref du verbiage qui ne peut qu’être entendu que par des personnes qui s’interrogent sur elles-mêmes, une minorité en somme. Et encore ! combien de professionnels de l’accompagnement dont je fais partie d’ailleurs, s’arrêtent sur ces concepts qui ne leurs sont plus étrangers et exercent réellement une analyse des besoins des uns et des autres avant de s’engager dans la forme relationnelle la plus belle qui soit : celle d’être bon et gentil pour l’autre et d’être dans le don. Ceci ne relève t-il pas d’une position authentique ? N’est-ce pas être vrai ?
Et puis, il y a parfois bien plus de risques d’être vrai que d’être gentil : allons dire avec vérité et authenticité à notre manager ou directeur, ce que vous pensez vraiment de la stratégie commerciale de votre entreprise et ce, même en étant un pro de la CNV…(communication non violente)
Thérapiser la relation au risque de lui donner une forme superficielle en s’inquiétant par exemple du danger de sa propre gentillesse, si l’autre en profite, peut être relatif d’un manque de confiance. Et c’est de plus et de loin adopter une position non naturelle, fabriquée par intérêt de se protéger.

Alors vive les gentils et « soyons gentils », tout simplement pour nous lier les uns aux autres dans un monde dans lequel il fait bon vivre. Juste une question d’optimisme et de confiance… en l’autre 😉

Gentil. ille : est introduit avec les sens latin (1050) de « noble de naissance » et « noble de cœur »…

 

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De la pertinence des entretiens annuels (en mode appréciatif)

Article rédigé par Anne-Charlotte Vaillant et Anne Delestan
entretien annuel anne charlotte vaillent alhambra search management RH

En ce début d’année, période des entretiens annuels, nous constatons que de nombreuses entreprises internationales ont abandonné ce traditionnel entretien d’évaluation, privilégiant des échanges informels plus fréquents entre managers et employés.

Amorcée de manière sporadique dès les années 2002, cette tendance a d’abord été suivie par des sociétés technologiques comme Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft et IBM puis a été adoptée plus récemment par des sociétés de services professionnels telles que Deloitte, Accenture, PwC …

Le plus surprenant est le cas de General Electric qui a laissé de côté en 2015 son fameux « Rank and Yank » (Rank and Yank décrit le process par lequel une société classe ses employés les uns par rapport aux autres « Rank » et se sépare des employés les moins bien classés « Yank » en les remplaçants par une main d’œuvre plus performante).

Les facteurs à l’origine d’un tel changement 

Certaines de ces sociétés mettent en évidence un nombre d’heures attribuées à la réalisation de ces entretiens annuels (EA) qui peuvent dépasser les 1,8 millions selon leur effectif ! D’autres mettent en évidence la tonne de paperasse que ces entretiens engendrent, les trouvent archaïques ou reprochent leur manque d’innovation et de créativité…

Mais leur plus grand inconvénient serait le caractère « punitif » qu’ils engendreraient, tant sous la forme financière que sur le plan du comportement passé, empêchant une projection de la performance des individus dans l’avenir et remettant même en question le maintien en poste des potentiels pourtant nécessaires au développement de l’entreprise.

Peut-être qu’aussi à force de vouloir tout chiffrer, sous prétexte d’objectivité,  l’entretien annuel est devenu un outil de mesure qui l’a dépouillé de sa vertu première : reconnaître et valoriser le collaborateur.

Un levier de croissance pour l’entreprise

Pourtant, l’entretien annuel est au cœur de la performance managériale et constitue un véritable outil opérationnel. Comme le souligne Abraham Lincoln, « L’Homme ne peut s’améliorer que s’il est conscient de son  état actuel ».  L’EA constitue un levier de croissance à la fois pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise.  De nombreux arguments jouent en sa faveur, en voici quelques exemples :

  • Mieux connaître son collaborateur et donc ajuster son mode de management,
  • Libérer l’expression permet d’anticiper les éventuelles difficultés, d’éviter d’ancrer les non-dits et sans doute participer ainsi à la prévention des risques psychosociaux,
  • Donner du sens à l’action en remettant en perspective ce à quoi le collaborateur contribue,
  • Transformer les échecs en moteur de progression, approfondir des points traités dans l’année et mieux comprendre certaines situations,
  • Impliquer le collaborateur et donc le fidéliser, parce qu’il sait pourquoi il est là, où il en est, où il va, quels sont ses enjeux personnels et professionnels et où trouver de l’aide (les 5 fondements d’un collaborateur impliqué),
  • Corréler la progression du collaborateur à celle de l’entreprise.
  • Loin d’être exhaustifs, ces exemples sont autant de leviers à cultiver au quotidien car ils participent à la fois à l’efficacité des collaborateurs et à leur bien-être et donc à une entreprise performante dans laquelle on s’épanouit.

« Le capital humain, principale richesse de l’entreprise » est au cœur des préoccupations. Ce sont les êtres humains qui répondent et s’adaptent aux nouvelles situations. De ce fait, l’enjeu majeur de l’entreprise est de valoriser, de mobiliser et de développer le capital humain. Cela nécessite de repenser, voire de réinventer, ou encore de revenir aux fondamentaux sur la manière de gérer l’accompagnement et le développement des personnes. Forts de ces constats et de notre expérience, nous vous livrons quelques clés de notre réflexion.

Quelques clés de réflexion…

La vraie richesse de tout système c’est la relation entre les différents acteurs. Que se passerait-il si nous privilégions la qualité de cette relation à l’exigence du formalisme ? Le premier objectif serait de viser la simplicité du support et de l’ajuster à l’entreprise et au collaborateur. Ce formalisme serait considéré comme un fil conducteur et pas comme un tableau de bord et encore moins comme acteur principal de l’entretien.

Que se passerait-il si nous revenions à la source de l’EA, à savoir un levier de reconnaissance et d’implication ? Aménager un temps de rupture pour rompre avec le rythme quotidien souvent marqué par la rapidité et les urgences est indispensable pour créer les conditions d’un véritable dialogue où on prend le temps de s’écouter, de s’exprimer, de se faire grandir et de s’apprécier.

Que se passerait-il si nous faisions évoluer l’EA vers l’entretien appréciatif ? Cela permettrait de sortir de la logique « évaluation-notation-classement » avec des appellations de type « Top Contributor » ou « Top Performance » ou encore « Low Contributor » et aussi « Concern Contributor » qui ont vite fait de nous ramener sur des réalités scolaires. L’entretien appréciatif se focalise sur la manière dont fonctionne le collaborateur quand il est à un degré d’épanouissement et d’efficacité élevé. « Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui  fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites » (selon les principes de cette démarche appréciative). De façon pragmatique, le regard de l’EA va porter sur les expériences réussies, sur la mise en lumière des compétences, des talents, des ressources, des aptitudes et sur l’expression des sources de satisfaction.

Sur le plan pratique, que se passerait-il si nous rendions le collaborateur acteur du processus ? En amont, nous pourrions ainsi l’inviter à identifier ses trois principales réussites et ses trois principaux « ratés » sur l’année, de manière à en tirer les enseignements nécessaires pendant l’entretien, en lui proposant par exemple de fixer ses objectifs et à l’issue de l’entretien en le responsabilisant sur le suivi. Pour dépasser la difficulté à établir des objectifs spécifiques temporels, compte tenu de l’incertitude du contexte actuel qui peut générer un manque de visibilité pour les entreprises, plus particulièrement pour les PME, nous préconisons de les compléter par quelques grandes orientations à long terme afin d’offrir de la marge de manœuvre aux collaborateurs comme aux managers.

Enfin, que diriez-vous d’expérimenter des approches innovantes comme mesurer la qualité de la relation d’un membre ou d’une équipe avec les parties prenantes de son activité ?

L’entretien annuel reflète l’efficacité du management de proximité au quotidien. Il constitue d’ailleurs une synthèse des feed-back, itérations, accompagnement du collaborateur au fil de l’eau.  Ainsi, un manager qui a coutume de faciliter l’expression dans son équipe le fera aussi au cours d’un entretien annuel et renforcera sa posture managériale. Il pourra d’ailleurs entretenir cet exercice via des actions de formation, d’accompagnement de type coaching ou d’ateliers collaboratifs pour partager et faire grandir ses pratiques.

A propos des auteurs

Ingénieur EPF, Anne-Charlotte Vaillant a une connaissance complète du recrutement grâce aux différentes fonctions qu’elle a exercées au cours de sa carrière professionnelle. Elle a acquis une forte expérience au sein d’un groupe de conseil en ingénierie de plus de 15 000 personnes en créant tout d’abord une business unit de plus de 70 consultants. A la demande du PDG de cette société, elle a ensuite créé une direction spécialisée dans le recrutement des commerciaux et des cadres dirigeants. En deux ans, elle a réalisé plus de 200 recrutement. Cette expérience lui a permis d’élaborer sa méthode de recrutement spécifique basée sur une approche créative des candidats et une analyse fine et opérationnelle des postes auprès des directions générales. Anne-Charlotte Vaillant crée et développe Alhambra Executive Search sur le marché français en 2012, puis international (Anvers, Francfort et un Partner au Moyen Orient).

Anne Delestan est coach professionnelle et gérante d’Elansité  : « Tant que vous n’aurez pas déployé vos ailes vous n’aurez pas d’idée de là où vous pouvez aller ». La force d’Elansité est la facilitation de progrès humain et de performance économique : faciliter l’efficacité et la croissance individuelle et collective, l’intelligence collective et collaborative, l’efficience opérationnelle de l’entreprise,les évolutions et les transformations des entreprises grâce à l’investigation appréciative (Appreciative Inquiry).

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La « plaine »​ de conscience, avant la pleine conscience…

  • Les stages de pleine conscience fleurissent dans les organisations. On pourrait croire facilement à lire certains auteurs, que c’est maintenant une voie indispensable pour un leader de (re)trouver, calme, sérénité et autre plénitude pour parfaire la bonne gestion de son entreprise : « la pleine conscience est vraiment un facteur de résilience dans les organisations », elle rend les leaders plus calmes, plus emphatiques et plus altruistes. Ils ont une meilleure capacité de concentration, mais aussi d’ouverture au contexte, ce qui rend leurs décisions plus efficaces, notamment dans les situations difficiles. »
    Bill George, professeur de pratiques managériales à la Harvard Business School,
    Si l’on s’en réfère aux différents conseils sur ce sujet, pour que les effets positifs de la méditation s’installent durablement, une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes est nécessaire pendant plusieurs mois. Mais à quoi bon s’engager dans ce processus si ce n’est que pour soi même et non uniquement pour une bonne gestion de sa vie professionnelle et qui plus est, un leader accompli en a t-il vraiment besoin ?
    Ranger 20 minutes de calme par jour sur l’étagère d’une vie déjà bien remplie est un vrai challenge !
    Si le but est, d’être plus empathique, plus altruiste, gagner en sérénité au travail, le manager a, à sa disposition, un outil vraiment plus simple à pratiquer :  la relation et le lien. Muscles interactionnels indispensables pour gagner en empathie, gentillesse, justesse, sincérité et permettre aux perceptions d’apprécier ce qui est dans chaque éco-système. Avant la pleine conscience, la conscience !, les leaders devraient juste avoir conscience d’eux et des autres et de manière tout à fait juste.
    Car tout de même, démarrer des réunions par une séance de méditation ne remplace pas le fait de méditer sur les forces de son entreprise, d’explorer ce qui a bien fonctionné ainsi que les causes (des réussites), de repérer les ingrédients du succès et de se centrer sur les facteurs d’engagement et de satisfaction avec discernement et appréciation.
  • L’effet recherché d’une diminution nette de sa propre agitation « intérieure », est alors atteinte et ceci sans fermer les yeux, alors que la pression est constante. Avant d’adopter la pleine conscience en entreprise, procédons à un grand nettoyage !
    C’est comme le bonheur, avant qu’il ne frappe à votre porte, laissons lui de la place… Rangement vertical des jugements, critiques, certitudes de toutes sortes ; diminution de toute pression, laquelle est souvent inutile, exercée sur les salariés, bannissons toute forme d’humiliation, de tyrannie, de toute position politique individualiste, enfin, archivons aussi les colères et ressentiments qui jonchent les couloirs de nos entreprises, les jalousies infondées, les histoires anciennes polluantes, les ruminations sociales sur le monde actuel et j’en passe…

Ce pré-requis est un préalable important à la promesse d’un monde en bonne et pleine conscience.

Vingt minutes par jour de conscience c’est à dire d’appréciation de ses collaborateurs, du travail bien fait, d’une évaluation des problèmes à résoudre mais sans jugement en donnant sa confiance inconditionnellement aux autres est de mon point de vue redoutablement efficace et prépare alors les séances de méditation.
Et si l’on applique un des principes Feng shui bien connu : il faut d’abord se débarrasser des énergies négatives pour laisser la place aux bonnes. C’est comme chercher « l’âme sœur » alors que nos armoires de vêtements sont pleines à craquer. Il ne peut y avoir de place pour l’autre.

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Les scouts de Belgique pensent « out of the box » avec l’Appreciative inquiry

Le changement, ça fait peur… Et c’est normal. Il n’est jamais très confortable de changer quelque chose, surtout si, a priori, ça fonctionne bien. Mais le « ça fonctionne bien » ne suffit pas, chez nous, à garder quelque chose envers et contre tout. Parfois, donc, il faire repenser un rite, pour le faire (re) devenir un peu plus « scout ». Mais… comment le faire ?Le changement ne se fait pas du jour au lendemain parce que quelqu’un l’a décidé. Ça s’accompagne et se fait par étapes !

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http://www.lesscouts.be/telecharger/ca-se-discoute/?tx_lsgrenier_pi2[fichier_id]=4224&cHash=fb9ecbe14c2dcaca852d8ccc00e71016

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Par Guillaume Laurie, Chef de projets en pédagogie expériencielle chez Kedge Business School chez Kedge, formé à l’IFAI.

Basé sur une technique de coaching utilisée par des entreprises qui ont fait le choix de l’entreprise libérée, le recrutement appréciatif transforme l’entretien, en permettant à chacun, recruteur et candidat, de se présenter sous leur meilleur jour. Bref, un entretien où chaque candidat sort fier de lui et le recruteur choisi un candidat pour sa personnalité.

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Publié le par Jean-Christophe BARRALIS | Commentaires fermés sur Le Recrutement Appréciatif pour recruter une personnalité

La transformation du capital culturel de votre organisation grâce à l’Appreciative Inquiry

Introduction à la transformation culturelle

Il y plus de quinze années désormais, Richard Barrett inventait une approche résolument originale autour de la capacité des organisations à se transformer…

Se transformer vers quoi ? Vers un équilibre entre les aspirations des salariés et le projet de l’Entreprise, vers un équilibre d’une culture du toujours mieux, toujours plus, en vase clos, et une culture de la co-laboration, de co-hésion, de co-construction, visant à créer de nouvelles sources de croissances.

L’objectif recherché : un alignement des valeurs entre celles des collaborateurs, de la gouvernance, et les valeurs cibles pour réussir le projet de l’Entreprise. La culture d’Entreprise « alignée » devenait ainsi un avantage concurrentiel

Richard s’appuyait alors sur la pyramide des besoins de Maslow, pour créer le modèle des 7 niveaux de conscience dans voici le résumé (plus d’infos sur www.valuescenter.com, ou www.capcultures.com)

Est associé à ce modèle, la mesure du capital culturel des organisations, qui permet de faire une photographie prospective et exhaustive d’une organisation en interrogeant l’ensemble des salariés sur la base de ces 3 questions :

  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le plus votre personnalité ?
  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le fonctionnent actuel de votre organisation ?
  • Quelles seraient les 10 valeurs de votre organisation, si elle était hautement performante ?

Les résultats graphiques, quantitatifs, de ce capital immatériel amènent bien des éclairages dont voici les principaux :

  • Dans quel état de bien-être, de motivation sont les collaborateurs ?
    Partagent-ils suffisamment de valeurs avec leur organisation pour donner leur plein potentiel
  • Quelles évolutions, à quels niveaux de conscience se situent les priorités souhaitées par les collaborateurs ? Est-ce compatible avec le projet de la direction ? Le projet de la direction peut-il être enrichi ?
  • Les collaborateurs ont-ils les moyens (compétences, attitudes) de leurs ambitions ?

Associer la Transformation Culturelle avec l’Appreciative Inquiry

Ces deux outils me paraissent tellement complémentaires, que les possibilités d’association me paraissent nombreuses, et variées. En voici quelques exemples :

1.Vérifier que l’approche appréciative est suffisamment cohérente avec la culture organisationnelle actuelle ou souhaitée, pour la proposer au client.

Le recensement des postures principales de l’approche AI permet de décrire le niveau de conscience de l’approche. J’ai inscrit ces valeurs dans la modèle des 7 niveaux de conscience de Richard Barrett :

Le modèle valide ainsi que la démarche AI s’appuie principalement sur le mode de la transformation « en live » des porteurs du projet, des membres du comité de pilotage, et de l’ensemble des équipes. Les énergies dégagées sont résolument collectives et cohésives autour des compétences et attitudes présences au sein de l’Entreprise, celle qui ont fait son succès.

2. Démarrer l’AI par une mesure du capital culturel organisationnel

La phase 1 du processus AI peut largement être enrichie par une mesure de capital culturel, réalisée avant de démarrer la démarche.

Co-construites avec la direction, et fort du constat de la mesure, les orientations positives peuvent mieux prendre en compte les forces reconnues dans l’Entreprise, les aspirations des salariés, ainsi les éventuels freins identifiés, bien sûr traduit en souhaits positifs.
Des orientations positives « boostées », en quelques sorte.

3. Adapter le processus AI et la posture AI

Les techniques d’accompagnement « connexes » à l’AI seraient choisies en fonction de la richesse du capital culturel ainsi mesuré. Quelques exemples :

  • Des équipes déjà engagées dans des processus de partage, de dialogue, accueilleront plus favorablement des techniques type Forum ouvert, World café, …
  • Des organisations plus hiérarchisées, seront plus à l’aise avec des techniques d’animation plus directives, qui consolident les résultats des idées émises de manière exhaustive et statistique.
  • Le degré de proximité des membres de la direction avec la base de l’organisation, nous donneront des éléments pertinents pour choisir leurs postures durant les phases collectives

4. Transformer la culture d’Entreprise en source de performance collective

Un des enjeux proposés par Richard Barrett est de mesurer, le degré de corrélation entre la culture désirée par les équipes, et la culture cible nécessaire à la réalisation du projet de l’Entreprise.

Quoi de plus naturel que d’utiliser l’AI, enrichie des idées exposées ci-dessus, pour démarrer le processus de transformation des équipes.

Le principe simultanéité s’applique très naturellement. Vivre les valeurs souhaitées pendant le processus d’accompagnement est largement favorisée par l’approche participative et engageante de l’AI: le changement s’opère au moment où l’on fait, agit, … le système bouge au rythme de l’action…les valeurs souhaitées sont vécues pendant le processus de l’AI.

En conclusion de ces quelques éclairages autour de mes convictions et pratiques professionnelles, je dirais que nous sommes en présence de deux approches qui prônent les mêmes valeurs, source de succès croissants,
deux approches parfaitement compatibles, qui s’enrichissent l’une de l’autre.

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L’espoir et son cousin l’optimisme au service de l’avenir

Les vœux en début d’année,  sont synonymes de souhaits d’un meilleur monde possible, de la fin des ennuis, ils portent et apportent un message, source d’espoir, d’optimisme, voire de réalisme positif. Alors qu’aujourd’hui « on » nous prédit la fin du monde, qu’en est-il de cette notion d’espoir et d’optimisme ?

Si j’en crois les travaux de Sonja Lyubomirsky, j’ai un caractère optimiste, venant d’un héritage, c’est la part génétique fournissant les 50 %,  (mes parents sont un exemple d’optimisme et de résilience). D’autre part j’ai cultivé et façonné cet optimisme, c’est la part des 40% qui dépendent de l’individu. Enfin mon « écosystème » est d’une manière générale configuré pour accueillir les nouvelles sous un angle plutôt positif, part des 10 % liés à l’environnement.

Martin Seligman qui étudia l’optimisme nous apprend que cela s’apprend, ouf !  et c’est bon pour nous.

En quelques mots, les optimismes éprouvent moins de détresse quand ils sont aux prises avec des difficultés, ils s’adaptent mieux aux événements négatifs et gèrent mieux la résolution de problème ils tirent facilement un enseignement des situations négatives. Ils abandonnent moins vite et exercent un effort plus continu et semblent plus productifs au travail.

Mais il est parfois bon d’être pessimiste, la prise de risque est contenue, surtout dans des domaines ou la vie est en jeux, alpinisme, rapport sexuel, guerre…. Et une petite dose de pessimisme dit défensif avant le bac, permet de s’y préparer et de mettre le corps sous tension. Défensif voulant dire que certains individus envisagent que les choses tourneront mal comme un mécanisme leur permettant de faire face à la difficulté. Ils réussissent mieux s’il leur est permis d’imaginer ce qui pourrait mal se passer. Le pire pour mieux s’y préparer en quelque sorte. L’espoir est une construction étroitement liée à l’optimisme. Ryck Snyder représente dans sa théorie de l’espoir les trois facteurs suivants :

  • Capacité à conceptualiser des buts
  • Trouver des voies pour les atteindre
  • Et trouver la motivation pour les atteindre

Nous ressentons de l’espoir si nous savons ce que nous voulons, nous pouvons envisager un certain nombre  de moyens pour arriver à ce que nous voulons et nous commençons et nous arrêtons plus.

Snyder souligne une approche de l’espoir qui est cognitive plutôt qu’émotionnelle et postule que les émotions positives résultent de la conclusion que nous réussissons  à poursuivre des buts.

Cela veut dire qu’il envisage l’espoir comme une pensée de poursuite d’objectifs, qui donne des émotions. (Source Ilona Boniwell, Martin Seligman.)

Pour Victor Frankl le prisonnier qui ne croyait plus à l’avenir, son avenir était perdu.. en perdant cette foi, il perdait sa spiritualité ; il se laissait dépérir moralement et physiquement.

Plusieurs anecdotes de prisonniers des camps relatées par Frankl, indiquent que tant que l’espoir était « en place » à l’intérieur de la personne, il tenait accroché à son espoir.

Puis si être libéré à une certaine date ne se réalisait pas, alors la plupart mouraient dans l’instant. La fin de l’espoir causait une terrible déception et les capacités de résistance diminuaient drastiquement.

Frankl parle alors d’espoir déraisonnable. Comme être libéré à Noel et que rien ne se passait…

Nous connaissons son histoire touchante et je vous invite à lire son livre « Découvrir un sens à sa vie »

En cette journée de changement, non pour la fin du monde, mais pour son aspect bien plus poétique qu’est le solstice d’hiver, je vous souhaite à tous de l’espoir, de l’optimisme et de décider cela comme on décide d’aller faire ses courses.

Belle fin d’année

Jean-Christophe Barralis

 

 

 

 

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Coopération, collaboration de quoi parlons-nous ?

Petite explication de texte entre ces deux notions qui peuvent parfois être confuses….

La collaboration :

« Travailler ensemble » : élaboration en commun d’une solution négociée et consensuelle.

Dans le cas d’un travail collaboratif, il n’y a pas de répartition a priori des rôles : les individus se subsument (action de considérer une chose comme faisant partie d’un tout.) progressivement en un groupe qui devient une entité à part entière.

La responsabilité est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact régulier, chacun apporte au groupe dans l’action, chacun peut concourir à l’action de tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance, les interactions sont permanentes : c’est la cohérence du collectif qui permet d’atteindre l’objectif. Le mode collaboratif est plus difficile [que le mode coopératif] à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain (ce qui pose souvent des problèmes d’ego), mais sa performance est sans égal : la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est une marque d’Intelligence Collective.»

Les caractéristiques spécifiques à la collaboration sont succinctement les suivants :

  • Objectif partagé par la communauté
  • Interactions sociales importantes
  • Engagement des participants
  • Co-construction de signification partagée. (Lewis, 1997; Minier et Brassard, 1999; Daele et Lusala, 2002)

La coopération

« Opérer ensemble » : partage des tâches entre les différents participants et une mise en commun par juxtaposition des apports de chacun.

On parle de travail coopératif quand deux ou plusieurs personnes travaillent conjointement dans un même objectif, chacun ayant à sa charge une part bien définie du travail à réaliser.

Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priori d’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome.

Ce que disent certains chercheurs…

« Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priori d’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome. Les interactions se limitent à l’organisation, la coordination et le suivi de l’avancement (souvent sous la responsabilité d’un individu chargé de s’assurer de la performance individuelle de chacun). La responsabilité de chacun est limitée à garantir la réalisation des actions qui lui incombent : c’est la concaténation progressive et coordonnée du fruit de l’action de chacun qui permet d’atteindre l’objectif. » (Jean Heutte, 2003)

« Une certaine division du travail existe dans toute collaboration mais celle-ci est spontanée, basée sur un engagement, un désir de participation libre, alors que dans la coopération, elle est demandée et raisonnée. » (M-F. Blanquet)

« Au contraire de la compétition, la coopération favorise les interactions entre les individus, la responsabilité de chacun envers les autres et le développement d’habiletés sociales. » (Donald Long)

Travail coopératif vs simple travail en groupe

Pour Alain Derycke, le travail en mode  coopératif va plus loin que le simple travail en groupe. Il les distingue de la manière suivante :

Travail coopératif Travail en groupe
Interdépendance positive. Absence d’interdépendance.
Hétérogénéité dans la composition du groupe. Homogénéité dans la composition du groupe.
Partage de la fonction de leadership. Un leader par groupe.
Responsabilité de chacun des partenaires. Responsabilité de soi-même.
Accent sur la tâche et la gestion de l’interaction pour la réalisation. Accent exclusivement sur la tâche.
Formation pour le développement des compétences au travail en équipe. Méconnaissance des compétences requises pour le travail en équipe.
Position active du Manager qui observe et intervient dans l’interaction. Position passive du Manager qui ne prend pas une place d’acteur (médiation) dans l’interaction.

 

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