LEYTON développe le leadership avec des Ateliers de Management Appréciatif®

Le Groupe LEYTON (700 collaborateurs, présence dans 7 pays) fait émerger les compétences de ses managers à partir d’un procédé de coaching qui se fonde sur une exploration appréciative des méthodes de management vertueuses présentes dans l’organisation.

Antoine GIANNELLI, Directeur Formation et Talent Management, coach interne au sein du Groupe LEYTON et chargé d’enseignements à Aix Marseille Université a été formé à l’Institut Français d’Appreciative Inquiry.

Cartographier les compétences clés, décrire les comportements observables et cristalliser les valeurs positives incarnées est au centre de ce dispositif de développement RH mis en place en 2016. Le but est de partager des attributs du leadership détenus par chaque manager et de créer une culture organisationnelle forte.

Nous avons réuni, à ce jour, une quarantaine de managers lors de 4 demi-journées.

Pendant ces ateliers de management appréciatif®, des binômes de managers sont constitués.

L’art de poser des questions puissantes pour faire émerger les savoirs implicites et les traduire en explicite

Des questions appréciatives facilitent l’expression narrative liée à une situation de management.

Le libre choix des sujets de management est laissé aux participants. De nombreuses thématiques sont ainsi traitées comme un processus de recrutement réussi, une réunion d’équipe efficace, un feed-back constructif ou l’intégration d’un nouveau collaborateur.

Chacun raconte à l’autre une expérience de management dans laquelle il ou elle s’est senti(e) pleinement engagé(e) et submergé(e) d’énergie positive.

L’interview s’articule ensuite autour de 3 interrogations :

Dans cette situation précise, quelles ressources (savoir, savoir-faire, savoir-être, talents individuels, moyens, outils, méthodes, métaphores..) avez-vous mobilisé pour être pleinement engagés et reconnus par les membres de votre équipe ?

Quelle satisfaction avez-vous retiré de cette expérience de management ?

Quels sont les 3 souhaits que vous formuleriez pour que ces savoir-être et savoir-faire s’ancrent dans notre culture managériale et se diffusent simplement ?

Les histoires sont ensuite publiées sur notre intranet pour une large diffusion et une contamination positive.

D’une manière générale, nos managers vivent une expérience « autotélique » lorsqu’ils font grandir leurs subordonnés. Ils aiment transmettre leur savoir et prennent du temps pour bien former. Ils s’appliquent à donner du feed-back constructif pour accompagner les collaborateurs qui rencontrent ponctuellement des baisses d’engagement. Ils célèbrent les succès et envoient des signes de reconnaissance aux collaborateurs.

Ces sujets de management permettent ensuite, de travailler plus en profondeur nos thématiques de formation et les rendre plus opérationnelles, vivantes par des simulations, des ateliers coaching ou du co-développement.

Un processus RH qui prend ses marques à l’international pour répandre une culture cohésive. 

Récemment, notre filiale Marocaine située à Casablanca s’est emparée de la méthode pour faire éclore les compétences des assistants commerciaux, premier maillon de la chaîne de l’expérience client.

Les avantages de cet exercice sont pluriels.

·        Rompre l’isolement des managers, créer un sentiment d’appartenance à une communauté de pratiques,

·        Une focalisation sur les forces, les points d’appui de chacun, les ressources personnelles,

·        Une alternative aux formations classiques en management,

·        Une intervention courte et intégrative, qui développe l’écoute active, l’art de la reformulation, la retranscription, la résonnance positive, les techniques de questionnement,

·        Un état intérieur « eudémonique » qui crée une croissance personnelle, un sentiment d’utilité et une raison d’être (de manager) qui a du sens pour soi et l’autre,

·        La création d’ un référentiel de compétences managériales commun qui trouve ses origines dans les meilleures pratiques internes en tenant compte des atouts des profils « millennials » de nos managers et de nos collaborateurs.

http://www.leyton.com/publications

[1]  Le Management Appreciatif est une marque déposée par Jean-Christophe Barralis et l’Institut Français d’Appreciative Inquiry

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L’INSEEC utilise la Démarche Appréciative

« Une école, c’est comme une entreprise. Nous avons démarré une démarche inspirée de l’Appreciative Inquiry

pour renforcer la cohésion entre tous les publics de l’Inseec Bachelor »

 L’INSEEC Bachelor est comme une entreprise ! 

L’école de commerce parisienne INSEEC Bachelor, située dans le 16ème arrondissement, réunit plus de 800 étudiants qui se répartissent sur les deux sites boulevard Exelmans et rue Chardon Lagache. Pour développer l’école, alimenter les étudiants en connaissances et compétences et travailler leur future employabilité, ce sont plus de 130 professeurs ponctuels autour de l’équipe d’enseignants permanents et une quinzaine de salariés qui se consacrent à l’organisation administrative, commerciale et financière de l’école tout en travaillant au quotidien le lien avec les parents (financeurs) et les entreprises.

 Le contexte

» Je constate que les jeunes qui intègrent notre école arrivent parfois avec un sentiment d’échec : « je suis là car je n’ai pas été pris en prépa » ; D’autres arrivent en pensant acheter leur diplôme. Ils se placent en position de « client exigeant » au lieu de se considérer comme des étudiants, ce qui déclenche des comportements inadéquats envers eux-mêmes et envers les équipes administratives, lesquelles sont amenées à gérer de nombreuses contraintes réglementaires et organisationnelles.

Parmi nos multiples intervenants, certains professeurs apportent également- souvent malgré eux- une vision négative de l’entreprise, ayant vécu plans sociaux, licenciements économiques ou même burn out.

Les parents de nos étudiants sont souvent eux-aussi impactés par une ambiance générale dépréciative qui n’est pas favorable à l’évolution constructive de leurs enfants.

Face à ce constat, j’ai pris conscience que je devais impulser une dynamique plus positive auprès des équipes internes et des étudiants : le bonheur au travail/ à l’école, c’est possible et… c’est peut-être même la clé de l’efficacité et de la performance. »

Le choix de la démarche Appreciative Inquiry

Pour mener à bien ce projet, Claire Souvigné a choisi de faire appel à Kti Dossot, praticienne de la démarche Appréciative, issue du monde de l’entreprise et par ailleurs intervenante de l’école. Cette approche se fonde sur la recherche des expériences réussies et des forces de l’ensemble des parties prenantes pour construire un futur engageant, un rêve commun.

La démarche appréciative est d’abord une démarche collective, participative et contributive, ou chacun apporte ses richesses, ses idées, son énergie pour contribuer à un projet compris par tous. Sous cet angle novateur, elle a permis, à partir de la réflexion de Claire, de partager et d’insuffler à l’école une dynamique innovante, porteuse de projets concrets, motivants et fructueux.

 L’objectif de départ

Qu’est ce que l’on peut faire pour que cela se passe mieux ? Voilà la question de démarrage de tout projet d’entreprise.

La réflexion première était : « Nous formons les managers de demain. Nous croyons à l’intérêt du bonheur au travail/ à l’école. Démontrons-le dans notre propre organisation. »

La première étape : définir la vision commune

Pour mener ce projet orchestré par Kti Dossot, Claire Souvigné a présenté la démarche au sein de l’école et fait un appel à volontaires ; Cette étape constitue un élément fondateur d’une démarche dont le succès repose sur la puissance créative du collectif.

Le groupe de travail a réuni une quarantaine de personnes : étudiants, personnes travaillant dans les fonctions administratives et pédagogiques, anciens étudiants et professeurs.

La vision qui a émergée du collectif était : «  C’est avec Bonheur que Tous ensemble, Nous construirons la réussite et l’épanouissement de nos étudiants, tout au long de leur futur parcours professionnel »

Le déroulé

Pendant 4 mois, des sessions courtes ont eu lieu le soir et se sont organisées autour de 3 axes dégagés des ateliers avec un groupe Projet au sein duquel toutes les parties prenantes étaient représentées : la prise de conscience (ce que j’ai, ce que je sais, l’importance d’être dans cette école, sa valeur pour moi), la transmission (pédagogie, motivation, lien), la communauté (le socle qui nous lie, le réseau).

6 lignes directrices ont permis de mettre en place des actions concrètes.

Toute action décidée était le choix du collectif, et menée par des volontaires.

 Les premières actions concrètes

  1. Reconstruire un espace scolaire favorable aux apprentissages

Alors que toutes les classes étaient équipées en tables fixes, l’ensemble du mobilier a été modifié pour que les cours puissent s’organiser en mode « ateliers » et « travail en groupes ».

90% des classes ont ainsi été repensées.

  1. Le lancement du TURFU, TURFU COMME FUTUR !

Les étudiants en 3ème année se sont vus remettre un livre de pages blanches sur lequel était écrit « PLAN YOUR TURFU ». Il leur a été demandé de noter dans ce « carnet de bord » leur parcours de professionnalisation vers l’entreprise. Lors de leur Grand Oral de fin d’études, les étudiants devaient commenter leur Turfu. Le résultat des premiers TURFU a été impressionnant : véritable journal de bord des démarches et des ressentis lors de la recherche d’un stage ou un emploi, témoin de moments forts de l’élève à l’occasion d’une conférence, d’une exposition, d’un film… Véritable journal intime pour certains même. Les pages blanches se sont remplies d’écritures, de dessins, de collages…

  1. L’organisation du CLUB BBA dédié aux parents

Bien souvent les parents des jeunes adultes aimeraient savoir ce qu’ils vivent et expérimentent à l’école mais… n’en savent pas grand-chose.

Un premier diner sur le thème de l’excellence a eu lieu dans l’enceinte de l’école : les parents ont été accueillis pour l’apéritif dans la salle de dégustation dédiée aux élèves de la section commercialisation de vins et spiritueux. Puis ils ont rejoint le 2ème étage où une grande salle de classe avait été métamorphosée pour l’occasion en salle de dîner. Un des professeurs du groupe INSEEC, Eric Cobast, spécialiste de la rhétorique, a démarré le diner sur un texte autour de l’audace. Le sociologue Serge Guérin, qui se passionne pour les relations inter-générationnelles a continué en évoquant l’ambition. Enfin les parents ont eu, grâce à la restitution des résultats d’une enquête, la vision de leurs jeunes sur la notion d’engagement.

Les vins et le repas ont été concoctés par des sociétés créées par d’anciens élèves de l’INSEEC Bachelor…

De nombreux autres projets ont été amorcés, chacun permettant systématiquement de créer du lien entre les différents publics de l’école, et chacun étant évalué en terme de plaisir, de partage et de qualité.

Inaugurée en 2016, la démarche continue donc de porter ses fruits en 2017 puisqu’elle correspond à une mise en dynamique d’une nouvelle façon de voir et d’agir.

Et Claire Souvigné de conclure :  » Bonheur et Performance. Ce n’est pas antinomique, c’est une construction collective autour de valeurs partagées ; c’est aussi une vision faite de sens de la réalité et d’une conception idéale de l’enseignement »

 

À propos de Claire SOUVIGNE

Claire Souvigné est Directrice du pôle Management du MBA Institute, qui regroupe l’INSEEC Bachelor et les Msc & MBA spécialisés. Elle a intégré le groupe INSEEC en 1999 comme intervenante à Sup de pub en parallèle de son métier de responsable de communication ; en 2001, elle prend la direction des Masters et 3ème cycles, avant de reprendre la direction de SUP CAREER, école en alternance en 2008; après une année dans l’univers des préparations aux concours (Sup Santé, Atout Sup, 2012) , elle prend la Direction de l’INSEEC Bachelor en 2013, et crée l’American BBA.

 

A propos de Kti DOSSOT

Dirigeante au sein de grands groupes internationaux puis indépendante, Kti Dossot fait évoluer les organisations en s’appuyant sur ses capacités à développer une Vision stratégique et à stimuler coopération et contribution pour délivrer des résultats durables.

Kti intervient en Conseil en stratégie, Accompagnement du changement, Pilotage de programmes internationaux, ayant toujours à cœur de favoriser réussite collective et performance heureuse de chacun(e) et de tous. Kti est certifiée «Appreciative Inquiry for positive business and society change», partenaire de l’IFAI, et membre active du Mouvement Appréciatif. Convaincue de la nécessité de transmettre un regard nouveau aux dirigeants de demain, Kti intervient en enseignement supérieur.

 

À propos de l’INSEEC Bachelor 

Sous l’impulsion de sa Directrice Claire SOUVIGNE, l’INSEEC Bachelor, l’école de commerce parisienne post bac du groupe INSEEC, se déploie et accueille, pour sa 35ème année, plus de 800 élèves.

L’INSEEC Bachelor déploie les programmes en management de l’un des premiers groupes

d’enseignement supérieur français, l’INSEEC. Le groupe compte plus de 20 000 étudiants et près de 80 000 anciens élèves dans le monde.

L’ INSEEC Bachelor forme aux métiers du marketing/communication/digital, à la finance et à la gestion, aux métiers commerciaux et à l’entreprenariat avec des programmes de Bac à Bac+3 tandis que son programme American BBA en 4 ans, 100% anglophone, ouvre les portes des grands MBA mondiaux et de carrières internationales.

Avec 2 campus INSEEC à Londres et à San Francisco, des programmes enseignés sur Genève, Monaco ou Shanghai, les étudiants baignent dans une atmosphère pluriculturelle.

Innovant, orienté sur les nouvelles pratiques managériales exigeant autant de qualités relationnelles que de compétences techniques, l’INSEEC Bachelor forme des managers agiles et performants.

L’école a été classée Premier Bachelor Parisien et dans le top 10 au niveau national. (Source : Palmarès 2016 Le Parisien).

Les Bachelor sont des formations en 3 ans qui permettent d’accéder à un emploi dans 100% des cas moins de 6 mois après l’obtention du diplôme.

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L’entreprise libérée et les principes fondamentaux de l’Appreciative Inquiry

Conseil & Recherche, dans son rapport de recherche collaborative sur ce qu’il est maintenu convenu d’appeler « l’entreprise libérée » offre une synthèse des actions caractéristiques de telles entreprises[1]. Certaines se rapprochent des principes fondamentaux de l’appreciative inquiry même si cette démarche ne prétend pas changer la structure des organisations mais plutôt leur permettre de construire leur vision, leur fonctionnement et leur réussite à partir de leurs forces et de leurs aspirations.
Fabriquer du sens ensemble et créer une vision partagée, que l’on trouve au départ des expériences des entreprises étudiées, suppose d’adhérer à un présupposé sous-jacent : c’est en construisant des images mentales du futur que l’on se donne envie de se diriger vers celui-ci et qu’on a le plus de chances de le faire exister. La démarche appréciative nomme ce présupposé, principe d’anticipation et déclare que « L’image inspire l’action ». Et bien sûr plus ces images du futur sont positives, plus les actions présentes le sont également.
Mais, dans cette fabrique du sens ne figure pas que l’élaboration d’une vision, on y trouve également l’idée de partage et de construction ensemble par les dialogues, les conversations et les échanges. L’idée est que la réalité n’est pas donnée et immuable, extérieure aux personnes de l’entreprise mais bien plutôt le produit d’une construction en commun par ces échanges.
Ceci rejoint ce que l’on nomme le principe constructiviste ou constructionniste, illustré par la phrase : «  Nos mots construisent notre monde »
Les mots que nous partageons, sont alors le support d’une réalité co-construite et les échanges pour découvrir les forces de l’entreprise, imaginer le futur et en réaliser le design sont une mobilisation de l’intelligence collective. La libération de la parole est bien sûr au cœur de l’entreprise libérée.
Un autre point intéressant me semble être l’affirmation de l’autonomie, voire de la liberté des salariés dans l’entreprise : journées de libération inspirantes, invention des étapes du processus de libération, auto-organisation des collaborateurs et répartition libre des rôles dans les équipes, etc. Ce principe de liberté est également central dans l’approche appréciative : il est préalable à l’engagement dans toute action et son respect permet de susciter un engagement plein et entier des personnes dans la vie collective.
Enfin, l’entreprise libérée consulte beaucoup et souvent tout le monde, nous pensons aussi que plus le système est considéré dans sa totalité, plus on prend le temps de construire avec tous, non pour bâtir une organisation définitive mais pour vivre une organisation vibrante et ouverte, plus l’entreprise a des chances de rendre son personnel heureux et de rendre les meilleurs services à la société.

[1] Conseil & recherche, Rapport de recherche collaborative, L’entreprise libérée, 2016

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Recrutement Appréciatif : une expérience menée par Guillaume Laurie chez Kedge

Le recrutement appréciatif a été testé en janvier afin de recruter deux personnes dans l’un des services de Kedge Business School. Découvrez le témoignage du RH, du manager et des deux recrutées :

 

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La psychologisation de la gentillesse ou les gentils en sursis !

« Cessez d’être gentil ! » prêche Thomas d’Asembourg qui prêche le « vrai » ; ….il est « gentil » voire « trop gentil » dirait un quidam à propos de quelqu’un.
Mais alors ! où place t-on le fameux « sois gentil » de notre enfance ? car même si l’injonction du « sois » manqua d’élégance, nos anciens ont néanmoins eu le mérite de nous le rappeler . Avez-vous déjà entendu vos parents vous dirent : « sois authentique et vrai » « centre toi sur l’autre » « sois empathique avec tes copains » et « écoute toi pour mieux écouter les besoins de tes ami(e)s » ? ….

Alors quoi ! si maintenant nous devions ranger notre bonté qu’est-ce qu’il nous resterait ! Car après tout, une gentillesse sans artifice et encore plus un excès de celle-ci, fait du bien et cela serait dommage de s’en priver surtout dans le milieu professionnel que l’on décrit comme dur, contraint et brutal.
Arrêtons la psychologisation de nos attitudes, laissons les vivre et profitons de leurs apports et de leurs bénéfices. Soyons nous même en vérité… avec nous même…, sans contraindre nos comportements pour qu’ils répondent à des formulations de coachs bien formé(e)s : « centre toi sur l’autre » ; « écoute tes besoins et celui de l’autre » ; « sois vrai et authentique » ! bref du verbiage qui ne peut qu’être entendu que par des personnes qui s’interrogent sur elles-mêmes, une minorité en somme. Et encore ! combien de professionnels de l’accompagnement dont je fais partie d’ailleurs, s’arrêtent sur ces concepts qui ne leurs sont plus étrangers et exercent réellement une analyse des besoins des uns et des autres avant de s’engager dans la forme relationnelle la plus belle qui soit : celle d’être bon et gentil pour l’autre et d’être dans le don. Ceci ne relève t-il pas d’une position authentique ? N’est-ce pas être vrai ?
Et puis, il y a parfois bien plus de risques d’être vrai que d’être gentil : allons dire avec vérité et authenticité à notre manager ou directeur, ce que vous pensez vraiment de la stratégie commerciale de votre entreprise et ce, même en étant un pro de la CNV…(communication non violente)
Thérapiser la relation au risque de lui donner une forme superficielle en s’inquiétant par exemple du danger de sa propre gentillesse, si l’autre en profite, peut être relatif d’un manque de confiance. Et c’est de plus et de loin adopter une position non naturelle, fabriquée par intérêt de se protéger.

Alors vive les gentils et « soyons gentils », tout simplement pour nous lier les uns aux autres dans un monde dans lequel il fait bon vivre. Juste une question d’optimisme et de confiance… en l’autre 😉

Gentil. ille : est introduit avec les sens latin (1050) de « noble de naissance » et « noble de cœur »…

 

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De la pertinence des entretiens annuels (en mode appréciatif)

Article rédigé par Anne-Charlotte Vaillant et Anne Delestan
entretien annuel anne charlotte vaillent alhambra search management RH

En ce début d’année, période des entretiens annuels, nous constatons que de nombreuses entreprises internationales ont abandonné ce traditionnel entretien d’évaluation, privilégiant des échanges informels plus fréquents entre managers et employés.

Amorcée de manière sporadique dès les années 2002, cette tendance a d’abord été suivie par des sociétés technologiques comme Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft et IBM puis a été adoptée plus récemment par des sociétés de services professionnels telles que Deloitte, Accenture, PwC …

Le plus surprenant est le cas de General Electric qui a laissé de côté en 2015 son fameux « Rank and Yank » (Rank and Yank décrit le process par lequel une société classe ses employés les uns par rapport aux autres « Rank » et se sépare des employés les moins bien classés « Yank » en les remplaçants par une main d’œuvre plus performante).

Les facteurs à l’origine d’un tel changement 

Certaines de ces sociétés mettent en évidence un nombre d’heures attribuées à la réalisation de ces entretiens annuels (EA) qui peuvent dépasser les 1,8 millions selon leur effectif ! D’autres mettent en évidence la tonne de paperasse que ces entretiens engendrent, les trouvent archaïques ou reprochent leur manque d’innovation et de créativité…

Mais leur plus grand inconvénient serait le caractère « punitif » qu’ils engendreraient, tant sous la forme financière que sur le plan du comportement passé, empêchant une projection de la performance des individus dans l’avenir et remettant même en question le maintien en poste des potentiels pourtant nécessaires au développement de l’entreprise.

Peut-être qu’aussi à force de vouloir tout chiffrer, sous prétexte d’objectivité,  l’entretien annuel est devenu un outil de mesure qui l’a dépouillé de sa vertu première : reconnaître et valoriser le collaborateur.

Un levier de croissance pour l’entreprise

Pourtant, l’entretien annuel est au cœur de la performance managériale et constitue un véritable outil opérationnel. Comme le souligne Abraham Lincoln, « L’Homme ne peut s’améliorer que s’il est conscient de son  état actuel ».  L’EA constitue un levier de croissance à la fois pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise.  De nombreux arguments jouent en sa faveur, en voici quelques exemples :

  • Mieux connaître son collaborateur et donc ajuster son mode de management,
  • Libérer l’expression permet d’anticiper les éventuelles difficultés, d’éviter d’ancrer les non-dits et sans doute participer ainsi à la prévention des risques psychosociaux,
  • Donner du sens à l’action en remettant en perspective ce à quoi le collaborateur contribue,
  • Transformer les échecs en moteur de progression, approfondir des points traités dans l’année et mieux comprendre certaines situations,
  • Impliquer le collaborateur et donc le fidéliser, parce qu’il sait pourquoi il est là, où il en est, où il va, quels sont ses enjeux personnels et professionnels et où trouver de l’aide (les 5 fondements d’un collaborateur impliqué),
  • Corréler la progression du collaborateur à celle de l’entreprise.
  • Loin d’être exhaustifs, ces exemples sont autant de leviers à cultiver au quotidien car ils participent à la fois à l’efficacité des collaborateurs et à leur bien-être et donc à une entreprise performante dans laquelle on s’épanouit.

« Le capital humain, principale richesse de l’entreprise » est au cœur des préoccupations. Ce sont les êtres humains qui répondent et s’adaptent aux nouvelles situations. De ce fait, l’enjeu majeur de l’entreprise est de valoriser, de mobiliser et de développer le capital humain. Cela nécessite de repenser, voire de réinventer, ou encore de revenir aux fondamentaux sur la manière de gérer l’accompagnement et le développement des personnes. Forts de ces constats et de notre expérience, nous vous livrons quelques clés de notre réflexion.

Quelques clés de réflexion…

La vraie richesse de tout système c’est la relation entre les différents acteurs. Que se passerait-il si nous privilégions la qualité de cette relation à l’exigence du formalisme ? Le premier objectif serait de viser la simplicité du support et de l’ajuster à l’entreprise et au collaborateur. Ce formalisme serait considéré comme un fil conducteur et pas comme un tableau de bord et encore moins comme acteur principal de l’entretien.

Que se passerait-il si nous revenions à la source de l’EA, à savoir un levier de reconnaissance et d’implication ? Aménager un temps de rupture pour rompre avec le rythme quotidien souvent marqué par la rapidité et les urgences est indispensable pour créer les conditions d’un véritable dialogue où on prend le temps de s’écouter, de s’exprimer, de se faire grandir et de s’apprécier.

Que se passerait-il si nous faisions évoluer l’EA vers l’entretien appréciatif ? Cela permettrait de sortir de la logique « évaluation-notation-classement » avec des appellations de type « Top Contributor » ou « Top Performance » ou encore « Low Contributor » et aussi « Concern Contributor » qui ont vite fait de nous ramener sur des réalités scolaires. L’entretien appréciatif se focalise sur la manière dont fonctionne le collaborateur quand il est à un degré d’épanouissement et d’efficacité élevé. « Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui  fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites » (selon les principes de cette démarche appréciative). De façon pragmatique, le regard de l’EA va porter sur les expériences réussies, sur la mise en lumière des compétences, des talents, des ressources, des aptitudes et sur l’expression des sources de satisfaction.

Sur le plan pratique, que se passerait-il si nous rendions le collaborateur acteur du processus ? En amont, nous pourrions ainsi l’inviter à identifier ses trois principales réussites et ses trois principaux « ratés » sur l’année, de manière à en tirer les enseignements nécessaires pendant l’entretien, en lui proposant par exemple de fixer ses objectifs et à l’issue de l’entretien en le responsabilisant sur le suivi. Pour dépasser la difficulté à établir des objectifs spécifiques temporels, compte tenu de l’incertitude du contexte actuel qui peut générer un manque de visibilité pour les entreprises, plus particulièrement pour les PME, nous préconisons de les compléter par quelques grandes orientations à long terme afin d’offrir de la marge de manœuvre aux collaborateurs comme aux managers.

Enfin, que diriez-vous d’expérimenter des approches innovantes comme mesurer la qualité de la relation d’un membre ou d’une équipe avec les parties prenantes de son activité ?

L’entretien annuel reflète l’efficacité du management de proximité au quotidien. Il constitue d’ailleurs une synthèse des feed-back, itérations, accompagnement du collaborateur au fil de l’eau.  Ainsi, un manager qui a coutume de faciliter l’expression dans son équipe le fera aussi au cours d’un entretien annuel et renforcera sa posture managériale. Il pourra d’ailleurs entretenir cet exercice via des actions de formation, d’accompagnement de type coaching ou d’ateliers collaboratifs pour partager et faire grandir ses pratiques.

A propos des auteurs

Ingénieur EPF, Anne-Charlotte Vaillant a une connaissance complète du recrutement grâce aux différentes fonctions qu’elle a exercées au cours de sa carrière professionnelle. Elle a acquis une forte expérience au sein d’un groupe de conseil en ingénierie de plus de 15 000 personnes en créant tout d’abord une business unit de plus de 70 consultants. A la demande du PDG de cette société, elle a ensuite créé une direction spécialisée dans le recrutement des commerciaux et des cadres dirigeants. En deux ans, elle a réalisé plus de 200 recrutement. Cette expérience lui a permis d’élaborer sa méthode de recrutement spécifique basée sur une approche créative des candidats et une analyse fine et opérationnelle des postes auprès des directions générales. Anne-Charlotte Vaillant crée et développe Alhambra Executive Search sur le marché français en 2012, puis international (Anvers, Francfort et un Partner au Moyen Orient).

Anne Delestan est coach professionnelle et gérante d’Elansité  : « Tant que vous n’aurez pas déployé vos ailes vous n’aurez pas d’idée de là où vous pouvez aller ». La force d’Elansité est la facilitation de progrès humain et de performance économique : faciliter l’efficacité et la croissance individuelle et collective, l’intelligence collective et collaborative, l’efficience opérationnelle de l’entreprise,les évolutions et les transformations des entreprises grâce à l’investigation appréciative (Appreciative Inquiry).

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La « plaine »​ de conscience, avant la pleine conscience…

  • Les stages de pleine conscience fleurissent dans les organisations. On pourrait croire facilement à lire certains auteurs, que c’est maintenant une voie indispensable pour un leader de (re)trouver, calme, sérénité et autre plénitude pour parfaire la bonne gestion de son entreprise : « la pleine conscience est vraiment un facteur de résilience dans les organisations », elle rend les leaders plus calmes, plus emphatiques et plus altruistes. Ils ont une meilleure capacité de concentration, mais aussi d’ouverture au contexte, ce qui rend leurs décisions plus efficaces, notamment dans les situations difficiles. »
    Bill George, professeur de pratiques managériales à la Harvard Business School,
    Si l’on s’en réfère aux différents conseils sur ce sujet, pour que les effets positifs de la méditation s’installent durablement, une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes est nécessaire pendant plusieurs mois. Mais à quoi bon s’engager dans ce processus si ce n’est que pour soi même et non uniquement pour une bonne gestion de sa vie professionnelle et qui plus est, un leader accompli en a t-il vraiment besoin ?
    Ranger 20 minutes de calme par jour sur l’étagère d’une vie déjà bien remplie est un vrai challenge !
    Si le but est, d’être plus empathique, plus altruiste, gagner en sérénité au travail, le manager a, à sa disposition, un outil vraiment plus simple à pratiquer :  la relation et le lien. Muscles interactionnels indispensables pour gagner en empathie, gentillesse, justesse, sincérité et permettre aux perceptions d’apprécier ce qui est dans chaque éco-système. Avant la pleine conscience, la conscience !, les leaders devraient juste avoir conscience d’eux et des autres et de manière tout à fait juste.
    Car tout de même, démarrer des réunions par une séance de méditation ne remplace pas le fait de méditer sur les forces de son entreprise, d’explorer ce qui a bien fonctionné ainsi que les causes (des réussites), de repérer les ingrédients du succès et de se centrer sur les facteurs d’engagement et de satisfaction avec discernement et appréciation.
  • L’effet recherché d’une diminution nette de sa propre agitation « intérieure », est alors atteinte et ceci sans fermer les yeux, alors que la pression est constante. Avant d’adopter la pleine conscience en entreprise, procédons à un grand nettoyage !
    C’est comme le bonheur, avant qu’il ne frappe à votre porte, laissons lui de la place… Rangement vertical des jugements, critiques, certitudes de toutes sortes ; diminution de toute pression, laquelle est souvent inutile, exercée sur les salariés, bannissons toute forme d’humiliation, de tyrannie, de toute position politique individualiste, enfin, archivons aussi les colères et ressentiments qui jonchent les couloirs de nos entreprises, les jalousies infondées, les histoires anciennes polluantes, les ruminations sociales sur le monde actuel et j’en passe…

Ce pré-requis est un préalable important à la promesse d’un monde en bonne et pleine conscience.

Vingt minutes par jour de conscience c’est à dire d’appréciation de ses collaborateurs, du travail bien fait, d’une évaluation des problèmes à résoudre mais sans jugement en donnant sa confiance inconditionnellement aux autres est de mon point de vue redoutablement efficace et prépare alors les séances de méditation.
Et si l’on applique un des principes Feng shui bien connu : il faut d’abord se débarrasser des énergies négatives pour laisser la place aux bonnes. C’est comme chercher « l’âme sœur » alors que nos armoires de vêtements sont pleines à craquer. Il ne peut y avoir de place pour l’autre.

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Les scouts de Belgique pensent « out of the box » avec l’Appreciative inquiry

Le changement, ça fait peur… Et c’est normal. Il n’est jamais très confortable de changer quelque chose, surtout si, a priori, ça fonctionne bien. Mais le « ça fonctionne bien » ne suffit pas, chez nous, à garder quelque chose envers et contre tout. Parfois, donc, il faire repenser un rite, pour le faire (re) devenir un peu plus « scout ». Mais… comment le faire ?Le changement ne se fait pas du jour au lendemain parce que quelqu’un l’a décidé. Ça s’accompagne et se fait par étapes !

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http://www.lesscouts.be/telecharger/ca-se-discoute/?tx_lsgrenier_pi2[fichier_id]=4224&cHash=fb9ecbe14c2dcaca852d8ccc00e71016

Publié dans Expériences avec l'appreciative inquiry, Non classé | Commentaires fermés sur Les scouts de Belgique pensent « out of the box » avec l’Appreciative inquiry

Par Guillaume Laurie, Chef de projets en pédagogie expériencielle chez Kedge Business School chez Kedge, formé à l’IFAI.

Basé sur une technique de coaching utilisée par des entreprises qui ont fait le choix de l’entreprise libérée, le recrutement appréciatif transforme l’entretien, en permettant à chacun, recruteur et candidat, de se présenter sous leur meilleur jour. Bref, un entretien où chaque candidat sort fier de lui et le recruteur choisi un candidat pour sa personnalité.

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Publié le par Jean-Christophe BARRALIS | Commentaires fermés sur Le Recrutement Appréciatif pour recruter une personnalité

La transformation du capital culturel de votre organisation grâce à l’Appreciative Inquiry

Introduction à la transformation culturelle

Il y plus de quinze années désormais, Richard Barrett inventait une approche résolument originale autour de la capacité des organisations à se transformer…

Se transformer vers quoi ? Vers un équilibre entre les aspirations des salariés et le projet de l’Entreprise, vers un équilibre d’une culture du toujours mieux, toujours plus, en vase clos, et une culture de la co-laboration, de co-hésion, de co-construction, visant à créer de nouvelles sources de croissances.

L’objectif recherché : un alignement des valeurs entre celles des collaborateurs, de la gouvernance, et les valeurs cibles pour réussir le projet de l’Entreprise. La culture d’Entreprise « alignée » devenait ainsi un avantage concurrentiel

Richard s’appuyait alors sur la pyramide des besoins de Maslow, pour créer le modèle des 7 niveaux de conscience dans voici le résumé (plus d’infos sur www.valuescenter.com, ou www.capcultures.com)

Est associé à ce modèle, la mesure du capital culturel des organisations, qui permet de faire une photographie prospective et exhaustive d’une organisation en interrogeant l’ensemble des salariés sur la base de ces 3 questions :

  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le plus votre personnalité ?
  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le fonctionnent actuel de votre organisation ?
  • Quelles seraient les 10 valeurs de votre organisation, si elle était hautement performante ?

Les résultats graphiques, quantitatifs, de ce capital immatériel amènent bien des éclairages dont voici les principaux :

  • Dans quel état de bien-être, de motivation sont les collaborateurs ?
    Partagent-ils suffisamment de valeurs avec leur organisation pour donner leur plein potentiel
  • Quelles évolutions, à quels niveaux de conscience se situent les priorités souhaitées par les collaborateurs ? Est-ce compatible avec le projet de la direction ? Le projet de la direction peut-il être enrichi ?
  • Les collaborateurs ont-ils les moyens (compétences, attitudes) de leurs ambitions ?

Associer la Transformation Culturelle avec l’Appreciative Inquiry

Ces deux outils me paraissent tellement complémentaires, que les possibilités d’association me paraissent nombreuses, et variées. En voici quelques exemples :

1.Vérifier que l’approche appréciative est suffisamment cohérente avec la culture organisationnelle actuelle ou souhaitée, pour la proposer au client.

Le recensement des postures principales de l’approche AI permet de décrire le niveau de conscience de l’approche. J’ai inscrit ces valeurs dans la modèle des 7 niveaux de conscience de Richard Barrett :

Le modèle valide ainsi que la démarche AI s’appuie principalement sur le mode de la transformation « en live » des porteurs du projet, des membres du comité de pilotage, et de l’ensemble des équipes. Les énergies dégagées sont résolument collectives et cohésives autour des compétences et attitudes présences au sein de l’Entreprise, celle qui ont fait son succès.

2. Démarrer l’AI par une mesure du capital culturel organisationnel

La phase 1 du processus AI peut largement être enrichie par une mesure de capital culturel, réalisée avant de démarrer la démarche.

Co-construites avec la direction, et fort du constat de la mesure, les orientations positives peuvent mieux prendre en compte les forces reconnues dans l’Entreprise, les aspirations des salariés, ainsi les éventuels freins identifiés, bien sûr traduit en souhaits positifs.
Des orientations positives « boostées », en quelques sorte.

3. Adapter le processus AI et la posture AI

Les techniques d’accompagnement « connexes » à l’AI seraient choisies en fonction de la richesse du capital culturel ainsi mesuré. Quelques exemples :

  • Des équipes déjà engagées dans des processus de partage, de dialogue, accueilleront plus favorablement des techniques type Forum ouvert, World café, …
  • Des organisations plus hiérarchisées, seront plus à l’aise avec des techniques d’animation plus directives, qui consolident les résultats des idées émises de manière exhaustive et statistique.
  • Le degré de proximité des membres de la direction avec la base de l’organisation, nous donneront des éléments pertinents pour choisir leurs postures durant les phases collectives

4. Transformer la culture d’Entreprise en source de performance collective

Un des enjeux proposés par Richard Barrett est de mesurer, le degré de corrélation entre la culture désirée par les équipes, et la culture cible nécessaire à la réalisation du projet de l’Entreprise.

Quoi de plus naturel que d’utiliser l’AI, enrichie des idées exposées ci-dessus, pour démarrer le processus de transformation des équipes.

Le principe simultanéité s’applique très naturellement. Vivre les valeurs souhaitées pendant le processus d’accompagnement est largement favorisée par l’approche participative et engageante de l’AI: le changement s’opère au moment où l’on fait, agit, … le système bouge au rythme de l’action…les valeurs souhaitées sont vécues pendant le processus de l’AI.

En conclusion de ces quelques éclairages autour de mes convictions et pratiques professionnelles, je dirais que nous sommes en présence de deux approches qui prônent les mêmes valeurs, source de succès croissants,
deux approches parfaitement compatibles, qui s’enrichissent l’une de l’autre.

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