De la pertinence des entretiens annuels (en mode appréciatif)

Article rédigé par Anne-Charlotte Vaillant et Anne Delestan
entretien annuel anne charlotte vaillent alhambra search management RH

En ce début d’année, période des entretiens annuels, nous constatons que de nombreuses entreprises internationales ont abandonné ce traditionnel entretien d’évaluation, privilégiant des échanges informels plus fréquents entre managers et employés.

Amorcée de manière sporadique dès les années 2002, cette tendance a d’abord été suivie par des sociétés technologiques comme Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft et IBM puis a été adoptée plus récemment par des sociétés de services professionnels telles que Deloitte, Accenture, PwC …

Le plus surprenant est le cas de General Electric qui a laissé de côté en 2015 son fameux « Rank and Yank » (Rank and Yank décrit le process par lequel une société classe ses employés les uns par rapport aux autres « Rank » et se sépare des employés les moins bien classés « Yank » en les remplaçants par une main d’œuvre plus performante).

Les facteurs à l’origine d’un tel changement 

Certaines de ces sociétés mettent en évidence un nombre d’heures attribuées à la réalisation de ces entretiens annuels (EA) qui peuvent dépasser les 1,8 millions selon leur effectif ! D’autres mettent en évidence la tonne de paperasse que ces entretiens engendrent, les trouvent archaïques ou reprochent leur manque d’innovation et de créativité…

Mais leur plus grand inconvénient serait le caractère « punitif » qu’ils engendreraient, tant sous la forme financière que sur le plan du comportement passé, empêchant une projection de la performance des individus dans l’avenir et remettant même en question le maintien en poste des potentiels pourtant nécessaires au développement de l’entreprise.

Peut-être qu’aussi à force de vouloir tout chiffrer, sous prétexte d’objectivité,  l’entretien annuel est devenu un outil de mesure qui l’a dépouillé de sa vertu première : reconnaître et valoriser le collaborateur.

Un levier de croissance pour l’entreprise

Pourtant, l’entretien annuel est au cœur de la performance managériale et constitue un véritable outil opérationnel. Comme le souligne Abraham Lincoln, « L’Homme ne peut s’améliorer que s’il est conscient de son  état actuel ».  L’EA constitue un levier de croissance à la fois pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise.  De nombreux arguments jouent en sa faveur, en voici quelques exemples :

  • Mieux connaître son collaborateur et donc ajuster son mode de management,
  • Libérer l’expression permet d’anticiper les éventuelles difficultés, d’éviter d’ancrer les non-dits et sans doute participer ainsi à la prévention des risques psychosociaux,
  • Donner du sens à l’action en remettant en perspective ce à quoi le collaborateur contribue,
  • Transformer les échecs en moteur de progression, approfondir des points traités dans l’année et mieux comprendre certaines situations,
  • Impliquer le collaborateur et donc le fidéliser, parce qu’il sait pourquoi il est là, où il en est, où il va, quels sont ses enjeux personnels et professionnels et où trouver de l’aide (les 5 fondements d’un collaborateur impliqué),
  • Corréler la progression du collaborateur à celle de l’entreprise.
  • Loin d’être exhaustifs, ces exemples sont autant de leviers à cultiver au quotidien car ils participent à la fois à l’efficacité des collaborateurs et à leur bien-être et donc à une entreprise performante dans laquelle on s’épanouit.

« Le capital humain, principale richesse de l’entreprise » est au cœur des préoccupations. Ce sont les êtres humains qui répondent et s’adaptent aux nouvelles situations. De ce fait, l’enjeu majeur de l’entreprise est de valoriser, de mobiliser et de développer le capital humain. Cela nécessite de repenser, voire de réinventer, ou encore de revenir aux fondamentaux sur la manière de gérer l’accompagnement et le développement des personnes. Forts de ces constats et de notre expérience, nous vous livrons quelques clés de notre réflexion.

Quelques clés de réflexion…

La vraie richesse de tout système c’est la relation entre les différents acteurs. Que se passerait-il si nous privilégions la qualité de cette relation à l’exigence du formalisme ? Le premier objectif serait de viser la simplicité du support et de l’ajuster à l’entreprise et au collaborateur. Ce formalisme serait considéré comme un fil conducteur et pas comme un tableau de bord et encore moins comme acteur principal de l’entretien.

Que se passerait-il si nous revenions à la source de l’EA, à savoir un levier de reconnaissance et d’implication ? Aménager un temps de rupture pour rompre avec le rythme quotidien souvent marqué par la rapidité et les urgences est indispensable pour créer les conditions d’un véritable dialogue où on prend le temps de s’écouter, de s’exprimer, de se faire grandir et de s’apprécier.

Que se passerait-il si nous faisions évoluer l’EA vers l’entretien appréciatif ? Cela permettrait de sortir de la logique « évaluation-notation-classement » avec des appellations de type « Top Contributor » ou « Top Performance » ou encore « Low Contributor » et aussi « Concern Contributor » qui ont vite fait de nous ramener sur des réalités scolaires. L’entretien appréciatif se focalise sur la manière dont fonctionne le collaborateur quand il est à un degré d’épanouissement et d’efficacité élevé. « Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui  fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites » (selon les principes de cette démarche appréciative). De façon pragmatique, le regard de l’EA va porter sur les expériences réussies, sur la mise en lumière des compétences, des talents, des ressources, des aptitudes et sur l’expression des sources de satisfaction.

Sur le plan pratique, que se passerait-il si nous rendions le collaborateur acteur du processus ? En amont, nous pourrions ainsi l’inviter à identifier ses trois principales réussites et ses trois principaux « ratés » sur l’année, de manière à en tirer les enseignements nécessaires pendant l’entretien, en lui proposant par exemple de fixer ses objectifs et à l’issue de l’entretien en le responsabilisant sur le suivi. Pour dépasser la difficulté à établir des objectifs spécifiques temporels, compte tenu de l’incertitude du contexte actuel qui peut générer un manque de visibilité pour les entreprises, plus particulièrement pour les PME, nous préconisons de les compléter par quelques grandes orientations à long terme afin d’offrir de la marge de manœuvre aux collaborateurs comme aux managers.

Enfin, que diriez-vous d’expérimenter des approches innovantes comme mesurer la qualité de la relation d’un membre ou d’une équipe avec les parties prenantes de son activité ?

L’entretien annuel reflète l’efficacité du management de proximité au quotidien. Il constitue d’ailleurs une synthèse des feed-back, itérations, accompagnement du collaborateur au fil de l’eau.  Ainsi, un manager qui a coutume de faciliter l’expression dans son équipe le fera aussi au cours d’un entretien annuel et renforcera sa posture managériale. Il pourra d’ailleurs entretenir cet exercice via des actions de formation, d’accompagnement de type coaching ou d’ateliers collaboratifs pour partager et faire grandir ses pratiques.

A propos des auteurs

Ingénieur EPF, Anne-Charlotte Vaillant a une connaissance complète du recrutement grâce aux différentes fonctions qu’elle a exercées au cours de sa carrière professionnelle. Elle a acquis une forte expérience au sein d’un groupe de conseil en ingénierie de plus de 15 000 personnes en créant tout d’abord une business unit de plus de 70 consultants. A la demande du PDG de cette société, elle a ensuite créé une direction spécialisée dans le recrutement des commerciaux et des cadres dirigeants. En deux ans, elle a réalisé plus de 200 recrutement. Cette expérience lui a permis d’élaborer sa méthode de recrutement spécifique basée sur une approche créative des candidats et une analyse fine et opérationnelle des postes auprès des directions générales. Anne-Charlotte Vaillant crée et développe Alhambra Executive Search sur le marché français en 2012, puis international (Anvers, Francfort et un Partner au Moyen Orient).

Anne Delestan est coach professionnelle et gérante d’Elansité  : « Tant que vous n’aurez pas déployé vos ailes vous n’aurez pas d’idée de là où vous pouvez aller ». La force d’Elansité est la facilitation de progrès humain et de performance économique : faciliter l’efficacité et la croissance individuelle et collective, l’intelligence collective et collaborative, l’efficience opérationnelle de l’entreprise,les évolutions et les transformations des entreprises grâce à l’investigation appréciative (Appreciative Inquiry).

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La « plaine »​ de conscience, avant la pleine conscience…

  • Les stages de pleine conscience fleurissent dans les organisations. On pourrait croire facilement à lire certains auteurs, que c’est maintenant une voie indispensable pour un leader de (re)trouver, calme, sérénité et autre plénitude pour parfaire la bonne gestion de son entreprise : « la pleine conscience est vraiment un facteur de résilience dans les organisations », elle rend les leaders plus calmes, plus emphatiques et plus altruistes. Ils ont une meilleure capacité de concentration, mais aussi d’ouverture au contexte, ce qui rend leurs décisions plus efficaces, notamment dans les situations difficiles. »
    Bill George, professeur de pratiques managériales à la Harvard Business School,
    Si l’on s’en réfère aux différents conseils sur ce sujet, pour que les effets positifs de la méditation s’installent durablement, une pratique quotidienne d’au moins 20 minutes est nécessaire pendant plusieurs mois. Mais à quoi bon s’engager dans ce processus si ce n’est que pour soi même et non uniquement pour une bonne gestion de sa vie professionnelle et qui plus est, un leader accompli en a t-il vraiment besoin ?
    Ranger 20 minutes de calme par jour sur l’étagère d’une vie déjà bien remplie est un vrai challenge !
    Si le but est, d’être plus empathique, plus altruiste, gagner en sérénité au travail, le manager a, à sa disposition, un outil vraiment plus simple à pratiquer :  la relation et le lien. Muscles interactionnels indispensables pour gagner en empathie, gentillesse, justesse, sincérité et permettre aux perceptions d’apprécier ce qui est dans chaque éco-système. Avant la pleine conscience, la conscience !, les leaders devraient juste avoir conscience d’eux et des autres et de manière tout à fait juste.
    Car tout de même, démarrer des réunions par une séance de méditation ne remplace pas le fait de méditer sur les forces de son entreprise, d’explorer ce qui a bien fonctionné ainsi que les causes (des réussites), de repérer les ingrédients du succès et de se centrer sur les facteurs d’engagement et de satisfaction avec discernement et appréciation.
  • L’effet recherché d’une diminution nette de sa propre agitation « intérieure », est alors atteinte et ceci sans fermer les yeux, alors que la pression est constante. Avant d’adopter la pleine conscience en entreprise, procédons à un grand nettoyage !
    C’est comme le bonheur, avant qu’il ne frappe à votre porte, laissons lui de la place… Rangement vertical des jugements, critiques, certitudes de toutes sortes ; diminution de toute pression, laquelle est souvent inutile, exercée sur les salariés, bannissons toute forme d’humiliation, de tyrannie, de toute position politique individualiste, enfin, archivons aussi les colères et ressentiments qui jonchent les couloirs de nos entreprises, les jalousies infondées, les histoires anciennes polluantes, les ruminations sociales sur le monde actuel et j’en passe…

Ce pré-requis est un préalable important à la promesse d’un monde en bonne et pleine conscience.

Vingt minutes par jour de conscience c’est à dire d’appréciation de ses collaborateurs, du travail bien fait, d’une évaluation des problèmes à résoudre mais sans jugement en donnant sa confiance inconditionnellement aux autres est de mon point de vue redoutablement efficace et prépare alors les séances de méditation.
Et si l’on applique un des principes Feng shui bien connu : il faut d’abord se débarrasser des énergies négatives pour laisser la place aux bonnes. C’est comme chercher « l’âme sœur » alors que nos armoires de vêtements sont pleines à craquer. Il ne peut y avoir de place pour l’autre.

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Les scouts de Belgique pensent « out of the box » avec l’Appreciative inquiry

Le changement, ça fait peur… Et c’est normal. Il n’est jamais très confortable de changer quelque chose, surtout si, a priori, ça fonctionne bien. Mais le « ça fonctionne bien » ne suffit pas, chez nous, à garder quelque chose envers et contre tout. Parfois, donc, il faire repenser un rite, pour le faire (re) devenir un peu plus « scout ». Mais… comment le faire ?Le changement ne se fait pas du jour au lendemain parce que quelqu’un l’a décidé. Ça s’accompagne et se fait par étapes !

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http://www.lesscouts.be/telecharger/ca-se-discoute/?tx_lsgrenier_pi2[fichier_id]=4224&cHash=fb9ecbe14c2dcaca852d8ccc00e71016

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Par Guillaume Laurie, Chef de projets en pédagogie expériencielle chez Kedge Business School chez Kedge, formé à l’IFAI.

Basé sur une technique de coaching utilisée par des entreprises qui ont fait le choix de l’entreprise libérée, le recrutement appréciatif transforme l’entretien, en permettant à chacun, recruteur et candidat, de se présenter sous leur meilleur jour. Bref, un entretien où chaque candidat sort fier de lui et le recruteur choisi un candidat pour sa personnalité.

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La transformation du capital culturel de votre organisation grâce à l’Appreciative Inquiry

Introduction à la transformation culturelle

Il y plus de quinze années désormais, Richard Barrett inventait une approche résolument originale autour de la capacité des organisations à se transformer…

Se transformer vers quoi ? Vers un équilibre entre les aspirations des salariés et le projet de l’Entreprise, vers un équilibre d’une culture du toujours mieux, toujours plus, en vase clos, et une culture de la co-laboration, de co-hésion, de co-construction, visant à créer de nouvelles sources de croissances.

L’objectif recherché : un alignement des valeurs entre celles des collaborateurs, de la gouvernance, et les valeurs cibles pour réussir le projet de l’Entreprise. La culture d’Entreprise « alignée » devenait ainsi un avantage concurrentiel

Richard s’appuyait alors sur la pyramide des besoins de Maslow, pour créer le modèle des 7 niveaux de conscience dans voici le résumé (plus d’infos sur www.valuescenter.com, ou www.capcultures.com)

Est associé à ce modèle, la mesure du capital culturel des organisations, qui permet de faire une photographie prospective et exhaustive d’une organisation en interrogeant l’ensemble des salariés sur la base de ces 3 questions :

  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le plus votre personnalité ?
  • Quelles sont les 10 valeurs qui représentent le fonctionnent actuel de votre organisation ?
  • Quelles seraient les 10 valeurs de votre organisation, si elle était hautement performante ?

Les résultats graphiques, quantitatifs, de ce capital immatériel amènent bien des éclairages dont voici les principaux :

  • Dans quel état de bien-être, de motivation sont les collaborateurs ?
    Partagent-ils suffisamment de valeurs avec leur organisation pour donner leur plein potentiel
  • Quelles évolutions, à quels niveaux de conscience se situent les priorités souhaitées par les collaborateurs ? Est-ce compatible avec le projet de la direction ? Le projet de la direction peut-il être enrichi ?
  • Les collaborateurs ont-ils les moyens (compétences, attitudes) de leurs ambitions ?

Associer la Transformation Culturelle avec l’Appreciative Inquiry

Ces deux outils me paraissent tellement complémentaires, que les possibilités d’association me paraissent nombreuses, et variées. En voici quelques exemples :

1.Vérifier que l’approche appréciative est suffisamment cohérente avec la culture organisationnelle actuelle ou souhaitée, pour la proposer au client.

Le recensement des postures principales de l’approche AI permet de décrire le niveau de conscience de l’approche. J’ai inscrit ces valeurs dans la modèle des 7 niveaux de conscience de Richard Barrett :

Le modèle valide ainsi que la démarche AI s’appuie principalement sur le mode de la transformation « en live » des porteurs du projet, des membres du comité de pilotage, et de l’ensemble des équipes. Les énergies dégagées sont résolument collectives et cohésives autour des compétences et attitudes présences au sein de l’Entreprise, celle qui ont fait son succès.

2. Démarrer l’AI par une mesure du capital culturel organisationnel

La phase 1 du processus AI peut largement être enrichie par une mesure de capital culturel, réalisée avant de démarrer la démarche.

Co-construites avec la direction, et fort du constat de la mesure, les orientations positives peuvent mieux prendre en compte les forces reconnues dans l’Entreprise, les aspirations des salariés, ainsi les éventuels freins identifiés, bien sûr traduit en souhaits positifs.
Des orientations positives « boostées », en quelques sorte.

3. Adapter le processus AI et la posture AI

Les techniques d’accompagnement « connexes » à l’AI seraient choisies en fonction de la richesse du capital culturel ainsi mesuré. Quelques exemples :

  • Des équipes déjà engagées dans des processus de partage, de dialogue, accueilleront plus favorablement des techniques type Forum ouvert, World café, …
  • Des organisations plus hiérarchisées, seront plus à l’aise avec des techniques d’animation plus directives, qui consolident les résultats des idées émises de manière exhaustive et statistique.
  • Le degré de proximité des membres de la direction avec la base de l’organisation, nous donneront des éléments pertinents pour choisir leurs postures durant les phases collectives

4. Transformer la culture d’Entreprise en source de performance collective

Un des enjeux proposés par Richard Barrett est de mesurer, le degré de corrélation entre la culture désirée par les équipes, et la culture cible nécessaire à la réalisation du projet de l’Entreprise.

Quoi de plus naturel que d’utiliser l’AI, enrichie des idées exposées ci-dessus, pour démarrer le processus de transformation des équipes.

Le principe simultanéité s’applique très naturellement. Vivre les valeurs souhaitées pendant le processus d’accompagnement est largement favorisée par l’approche participative et engageante de l’AI: le changement s’opère au moment où l’on fait, agit, … le système bouge au rythme de l’action…les valeurs souhaitées sont vécues pendant le processus de l’AI.

En conclusion de ces quelques éclairages autour de mes convictions et pratiques professionnelles, je dirais que nous sommes en présence de deux approches qui prônent les mêmes valeurs, source de succès croissants,
deux approches parfaitement compatibles, qui s’enrichissent l’une de l’autre.

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L’espoir et son cousin l’optimisme au service de l’avenir

Les vœux en début d’année,  sont synonymes de souhaits d’un meilleur monde possible, de la fin des ennuis, ils portent et apportent un message, source d’espoir, d’optimisme, voire de réalisme positif. Alors qu’aujourd’hui « on » nous prédit la fin du monde, qu’en est-il de cette notion d’espoir et d’optimisme ?

Si j’en crois les travaux de Sonja Lyubomirsky, j’ai un caractère optimiste, venant d’un héritage, c’est la part génétique fournissant les 50 %,  (mes parents sont un exemple d’optimisme et de résilience). D’autre part j’ai cultivé et façonné cet optimisme, c’est la part des 40% qui dépendent de l’individu. Enfin mon « écosystème » est d’une manière générale configuré pour accueillir les nouvelles sous un angle plutôt positif, part des 10 % liés à l’environnement.

Martin Seligman qui étudia l’optimisme nous apprend que cela s’apprend, ouf !  et c’est bon pour nous.

En quelques mots, les optimismes éprouvent moins de détresse quand ils sont aux prises avec des difficultés, ils s’adaptent mieux aux événements négatifs et gèrent mieux la résolution de problème ils tirent facilement un enseignement des situations négatives. Ils abandonnent moins vite et exercent un effort plus continu et semblent plus productifs au travail.

Mais il est parfois bon d’être pessimiste, la prise de risque est contenue, surtout dans des domaines ou la vie est en jeux, alpinisme, rapport sexuel, guerre…. Et une petite dose de pessimisme dit défensif avant le bac, permet de s’y préparer et de mettre le corps sous tension. Défensif voulant dire que certains individus envisagent que les choses tourneront mal comme un mécanisme leur permettant de faire face à la difficulté. Ils réussissent mieux s’il leur est permis d’imaginer ce qui pourrait mal se passer. Le pire pour mieux s’y préparer en quelque sorte. L’espoir est une construction étroitement liée à l’optimisme. Ryck Snyder représente dans sa théorie de l’espoir les trois facteurs suivants :

  • Capacité à conceptualiser des buts
  • Trouver des voies pour les atteindre
  • Et trouver la motivation pour les atteindre

Nous ressentons de l’espoir si nous savons ce que nous voulons, nous pouvons envisager un certain nombre  de moyens pour arriver à ce que nous voulons et nous commençons et nous arrêtons plus.

Snyder souligne une approche de l’espoir qui est cognitive plutôt qu’émotionnelle et postule que les émotions positives résultent de la conclusion que nous réussissons  à poursuivre des buts.

Cela veut dire qu’il envisage l’espoir comme une pensée de poursuite d’objectifs, qui donne des émotions. (Source Ilona Boniwell, Martin Seligman.)

Pour Victor Frankl le prisonnier qui ne croyait plus à l’avenir, son avenir était perdu.. en perdant cette foi, il perdait sa spiritualité ; il se laissait dépérir moralement et physiquement.

Plusieurs anecdotes de prisonniers des camps relatées par Frankl, indiquent que tant que l’espoir était « en place » à l’intérieur de la personne, il tenait accroché à son espoir.

Puis si être libéré à une certaine date ne se réalisait pas, alors la plupart mouraient dans l’instant. La fin de l’espoir causait une terrible déception et les capacités de résistance diminuaient drastiquement.

Frankl parle alors d’espoir déraisonnable. Comme être libéré à Noel et que rien ne se passait…

Nous connaissons son histoire touchante et je vous invite à lire son livre « Découvrir un sens à sa vie »

En cette journée de changement, non pour la fin du monde, mais pour son aspect bien plus poétique qu’est le solstice d’hiver, je vous souhaite à tous de l’espoir, de l’optimisme et de décider cela comme on décide d’aller faire ses courses.

Belle fin d’année

Jean-Christophe Barralis

 

 

 

 

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Coopération, collaboration de quoi parlons-nous ?

Petite explication de texte entre ces deux notions qui peuvent parfois être confuses….

La collaboration :

« Travailler ensemble » : élaboration en commun d’une solution négociée et consensuelle.

Dans le cas d’un travail collaboratif, il n’y a pas de répartition a priori des rôles : les individus se subsument (action de considérer une chose comme faisant partie d’un tout.) progressivement en un groupe qui devient une entité à part entière.

La responsabilité est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact régulier, chacun apporte au groupe dans l’action, chacun peut concourir à l’action de tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance, les interactions sont permanentes : c’est la cohérence du collectif qui permet d’atteindre l’objectif. Le mode collaboratif est plus difficile [que le mode coopératif] à mettre en œuvre car il implique davantage l’humain (ce qui pose souvent des problèmes d’ego), mais sa performance est sans égal : la capacité d’un groupe à valoriser son capital humain est une marque d’Intelligence Collective.»

Les caractéristiques spécifiques à la collaboration sont succinctement les suivants :

  • Objectif partagé par la communauté
  • Interactions sociales importantes
  • Engagement des participants
  • Co-construction de signification partagée. (Lewis, 1997; Minier et Brassard, 1999; Daele et Lusala, 2002)

La coopération

« Opérer ensemble » : partage des tâches entre les différents participants et une mise en commun par juxtaposition des apports de chacun.

On parle de travail coopératif quand deux ou plusieurs personnes travaillent conjointement dans un même objectif, chacun ayant à sa charge une part bien définie du travail à réaliser.

Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priori d’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome.

Ce que disent certains chercheurs…

« Le mode coopératif résulte d’une division négociée (rationalisée) a priori d’une tâche en actions qui seront attribuées (réparties) entre des individus qui vont agir de façon autonome. Les interactions se limitent à l’organisation, la coordination et le suivi de l’avancement (souvent sous la responsabilité d’un individu chargé de s’assurer de la performance individuelle de chacun). La responsabilité de chacun est limitée à garantir la réalisation des actions qui lui incombent : c’est la concaténation progressive et coordonnée du fruit de l’action de chacun qui permet d’atteindre l’objectif. » (Jean Heutte, 2003)

« Une certaine division du travail existe dans toute collaboration mais celle-ci est spontanée, basée sur un engagement, un désir de participation libre, alors que dans la coopération, elle est demandée et raisonnée. » (M-F. Blanquet)

« Au contraire de la compétition, la coopération favorise les interactions entre les individus, la responsabilité de chacun envers les autres et le développement d’habiletés sociales. » (Donald Long)

Travail coopératif vs simple travail en groupe

Pour Alain Derycke, le travail en mode  coopératif va plus loin que le simple travail en groupe. Il les distingue de la manière suivante :

Travail coopératif Travail en groupe
Interdépendance positive. Absence d’interdépendance.
Hétérogénéité dans la composition du groupe. Homogénéité dans la composition du groupe.
Partage de la fonction de leadership. Un leader par groupe.
Responsabilité de chacun des partenaires. Responsabilité de soi-même.
Accent sur la tâche et la gestion de l’interaction pour la réalisation. Accent exclusivement sur la tâche.
Formation pour le développement des compétences au travail en équipe. Méconnaissance des compétences requises pour le travail en équipe.
Position active du Manager qui observe et intervient dans l’interaction. Position passive du Manager qui ne prend pas une place d’acteur (médiation) dans l’interaction.

 

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Révéler la mémoire génétique de l’entreprise pour faire face à la crise grâce à l’Appreciative Inquiry « 

A la mémoire de Nicolas Licari, qui nous a quitté il y a quelques années.

Article publié par Nicolas Licari, praticien en Appreciative Inquiry-Coach Professionnel et Co-Dirigent de www.hncoaching.fr

L’Appreciative Inquiry est née à la fin des années 80 à  l’Université de Cleveland (OHIO). Cette approche, imaginée et expérimentée par David Cooperider, Docteur en développement des organisations, vise à explorer ce qu’il y a de meilleur dans une organisation : les hommes.

Cette exploration consiste à faire un recueil des réussites pour en déduire le code génétique de l’entreprise, son empreinte, son ADN.

Dans la période de crise actuelle, l’entreprise doit rester innovante, compétitive, productive, agile et attrayante pour la génération Y, demandeuse d’ouverture professionnelle et résolument infidèle.
Alors comment révéler et développer la mémoire génétique de l’entreprise dans ce contexte ?
Traditionnellement, pour faire face aux difficultés rencontrées, est utilisée la résolution de problème, à savoir l’analyse fine de ce qui dysfonctionne pour trouver les solutions adéquates. Toutefois, cela suppose que l’ensemble des acteurs de l‘entreprise s’accordent sur ce qu’est le problème, sur les données de celui-ci, ce qui est rarement le cas…Le plus souvent, les points de vue sur le problème sont multiples et les groupes de travail pour proposer des solutions diverses et variées, se renouvellent, s’éternisent.
Ce mode de fonctionnement  fait le plus souvent perdurer le problème notamment parce qu’il entretient, voire favorise l’émergence d’énergies émotionnelles négatives.

Aucun problème ne peut être résolu en restant sur le même niveau de conscience que celui qui l’a créé. Nous devons apprendre à voir le monde d’un autre point de vue.

” Albert Einstein »

L’AI consiste à accueillir la problématique exprimée, à faire émerger les règles de gouvernance qui jusqu’ici ont donné des résultats positifs, puis à effectuer un recadrage de la situation (changer d’axe, de point vue, de niveau de conscience, de mode de pensée) en s’intéressant à l’empreinte génétique de l’entreprise, son ADN.

Pour faire un parallèle avec l’être humain, l’ADN est la molécule de l’hérédité. Elle contient sous forme codée toutes les informations d’un organisme vivant.

La fonction de l’ADN est de fabriquer les protéines dont l’organisme a besoin et dont les deux  rôles essentiels sont :

  • l’autonomie de l’organisme (sa croissance, sa défense)
  • sa reproduction

L’ADN contient donc toutes les informations susceptibles de créer et de faire vivre un organisme. Celui de l’humain est constitué de plusieurs milliers de milliards de cellules. Celles-ci ont toutes un rôle particulier, et forment les organes, les muscles, la peau, les tissus…

L’intelligence du corps fait en sorte que  la cellule se reproduise  quand cela est nécessaire  (facteurs de croissances). L’ADN de la cellule mère est reproduit à l’identique pour former l’ADN de la cellule fille. Ce qui explique que, bien que les cellules humaines sont complètement renouvelées au bout d’un an, l’être humain reste ce qu’il est avec sa mémoire, ses savoir faire et savoir être. Ce qui signifie que, à l’échelle d’une vie humaine, l’empreinte ou profil génétique perdure dans le temps.
Tout comme l’être humain, l’entreprise possède une « mémoire cachée ». C’est ce que l’AI révèle et exploite. Elle le fait en révélant ce qu’il y a de meilleur en termes de réussites aux niveaux individuels, des équipes, de l’organisation. Cette exploration basée sur la psychologie positive au travail est menée verticalement et horizontalement.
Essayez d’être triste en souriant !
Voila tout l’enjeu et la force de l’AI : mettre en œuvre un accompagnement à la fois structuré, simple et positif pour affronter des difficultés. Ceci constitue un véritable changement de paradigme. L’AI, révèle les forces, la vitalité, la résilience de l’entreprise et conduit vers un nouveau niveau d’énergie (un saut quantique en quelque sorte) donnant une impulsion vers une autre réalité : l’orientation, l’ambition positive définie au départ de la démarche AI avec le commanditaire et le groupe représentant la verticalité et l’horizontalité de l’entreprise.

Nicolas Licari

Coach professionnel et praticien AI
Co-Dirigeant de www.hncoaching.fr

 

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La théorie du « Bonheur Authentique » de Seligman s’applique au travail…

En Psychologie Positive, la théorie en 2002 du « Bonheur Authentique » (Authentic Happiness) de Martin Seligman est fondé sur le fait que le bonheur provient de trois niveaux différents : les émotions positives, l’engagement et le sens. Chacun de ces éléments serait mieux défini et plus mesurables que le bonheur.

1/ Les émotions positives :

Théorie : Le premier élément est l’émotion positive, ce que nous ressentons : le plaisir, le ravissement, l’extase, la chaleur, le confort, etc. Une vie remplit de ces émotions positives peut amener au succès d’une vie, c’est ce que Martin Seligman appelle « une vie plaisante ».

Application au travail, exemples :
-Des réunions appréciatives qui mettent l’accent sur les réussites, les progrès, les succès d’un individu ou d’un collectif.
-Demander un avis à quelqu’un procure  un sentiment agréable d’être utile et permet de cultiver un terrain propice à l’engagement ci-après…

2/ L’engagement :

Théorie : Le deuxième élément, l’engagement, Mihaly Csikszentmihalyi, a observé que le niveau de satisfaction de l’individu s’élève lorsque celui-ci est engagé dans des actions où il met son ego de côté. En donnant de notre temps aux autres, nous nous oublions et oublions donc ce qui nous rendait soucieux. C’est ce que Csikszentmihalyi, appelle vivre une expérience optimale, une expérience autotélique ou le flow : « une situation dans laquelle l’attention est librement investie en vue de réaliser un but personnel parce qu’il n’y a pas de désordre qui dérange ou menace le Soi. » Ses principales caractéristiques sont les suivantes : « une adéquation entre les aptitudes de l’individu et les exigences du défi rencontré, une action dirigée vers un but et encadrée par des règles, une rétroaction permettant de savoir comment progresse la performance, une concentration intense ne laissant place à aucune distraction, une absence de préoccupation à propos du soi et une perception altérée de la durée ».

Application au travail, exemple :
Proposer à la personne une activité (ou qu’elle trouve elle même une activité) qui mobilise les points fort de la personne : c’est à dire un talent, une connaissance et une méthodologie et qui vient compléter ou renforcer, son travail. Elle peut s’interroger sur ses réussites passées et les reproduire avec une différence qui l’engage davantage et dans un sentiment de toute liberté.
–La créativité, qui asure à chaque individu un moment de « décalage » avec la routine, lui donnant la possibilité de produire, inventer innover c’est un facteur d’engagement fort dans le lequel le plaisir est présent…

3/Le sens :

Théorie : Le troisième élément du bonheur est le sens. La poursuite de l’engagement et la poursuite du plaisir sont souvent solitaires. Les êtres humains, inéluctablement, veulent du sens et un but dans la vie. La vie riche de sens repose sur l’appartenance et l’action au service de quelque chose que l’on croit plus grand que soi, ce qui a de tout temps amené l’humanité à créer des institutions au départ positives pour permettre à chacun de trouver du sens à sa vie : la religion, un parti politique, les mouvements écologistes, les scouts ou la famille.

Application au travail, un exemple :
– Trouver le sens de son action. La finalité bien au dessus de la tâche à accomplir. L’exemple suivant est tiré d’une intervention avec un plombier appartenant à un service de maintenance d’une société bailleur de fond)
-Moi : Pour quelle raison réparez-vous les radiateurs d’un appartement ?
-Lui : quelle question ? pour que cela marche ?
-Moi : mais encore ? à quoi cela sert-il ?
-Lui : et bien que le radiateur fonctionne bien et que la chaleur se dégage !
-Moi insistant : très bien, mais à quoi sert un radiateur qui émet de la chaleur ?
-Lui : la chaleur… c’est du confort ?
-Moi : et pour qui ?
-Lui : pour une famille avec des enfants…..

Probablement qu’en réparant à nouveau un radiateur, il aura une pensée pour les familles avec des enfants….

Le site du bonheur authentique : www.authentichappiness.sas.upenn.edu

 

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Le SOAR, un complément du SWOT qui intègre l’Appréciative Inquiry

Eric l’hôte, praticien en Appreciative Inquiry nous fait part d’une comparaison succincte entre le SWOT et le nouvel outil d’analyse le SOAR.

L’outil standard de planification stratégique utilisé depuis des décennies est la grille d’analyse SWOT, qui signifie Strenghts (Forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (menaces).

Aujourd’hui un nouvel outil vient compléter celui là : Le SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations et Results)

La démarche SOAR donne un cadre de travail pour construire un plan stratégique. Ce cadre se concentre sur les forces et cherche à comprendre l’ensemble du système en donnant voix aux parties prenantes. Se concentrer sur les forces signifie que le questionnement SOAR est centré sur ce que l’organisation réussit, sur les compétences qui peuvent être développées, et sur ce qui est important pour ceux qui ont un ‘intérêt’ dans le succès de l’organisation. Ce que nous voulons dire par ‘l’ensemble du système’ est que l’on crée une image plus complète d’une organisation complexe si on la regarde sous des angles différents. Une des façons mise en oeuvre dans la démarche SOAR est d’inclure des personnes qui se trouvent au-delà du cercle de top management. Ces parties prenantes peuvent être des clients, des salariés, des actionnaires, des membres du Conseil d’Administration, des fournisseurs, des bénévoles et toute communauté que l’organisation impacte. De plus, au lieu de considérer l’organisation comme une machine avec des éléments distincts ou interchangeables, l’approche de l’ensemble du système permet de comprendre de manière intégrative les dynamiques des nombreuses relations et interactions entre les personnes, les lieux, les fonctions. L’approche de l’ensemble du système permet aux parties prenantes de voir et de comprendre comment le système fonctionne et où les contributions font la différence.

La démarche SOAR intègre l’Appreciative Inquiry (AI) pour créer ce processus de transformation.

L’Appreciative Inquiry est à la fois une philosophie et une approche du changement dans les organisations qui construit sur les forces, sur ce qui est appelé ‘les forces de vie’ de l’organisation, sur le noyau positif. David Cooperider et ses collègues de la Case Western Reserve University ont développé le concept de l’Appreciative Inquiry (AI) dans les années 80. L’AI s’intéresse à l’ensemble du système dans une démarche de construction du futur fondée sur la recherche de ce qui fonctionne, de la façon de faire plus de ce qui fonctionne. L’AI s’oppose à l’approche traditionnelle de diagnostic qui consiste à identifier puis à éliminer les problèmes et les écarts. La question clé de l’AI est : « qu’est-ce qui fonctionne bien ? » La démarche SOAR crée un cadre de questionnement et de réflexion stratégique à l’intérieur du process AI pour guider le système vers la formulation de la stratégie, vers la planification et vers l’implémentation. La démarche SOAR offre un cadre de travail flexible qui permet d’inclure l’ensemble du système ou seulement ses représentants, à la différence d’un process top-down traditionnel ou d’une implication limitée au top management.

Tableau de comparaison entre les deux modèles : SOAR vs SWOT

Pour de plus amples renseignements contactez Eric L’Hôte : eric.lhote@cohergie.fr

 

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