Programme de formation au Management Appréciatif

Les approches nouvelles de la RSE, l’économie positive, la discipline scientifique de la psychologie positive tout comme les démarches appréciatives, sont fondées sur un changement de paradigme, une vision nouvelle des rapports entre les hommes. C’est d’abord une vision positive de l’homme.

•Ces approches reposent sur l’idée que l’altruisme peut être un moteur de l’activité humaine s’il est encouragé. Elles valorisent la prise en compte de « l’autre », passé, présent et à venir plutôt que la satisfaction immédiate des intérêts individuels de court-terme, les relations plutôt que les transactions.
Ainsi nous avons intégré dans ce nouveau programme de formation, les notions actuelles sur lesquels un manager appréciatif peut s’appuyer pour piloter, animer et encourager son équipe.

Finalité :

Les études récentes démontrent que le bien-être précède le succès au travail. La finalité de ce stage est de faire découvrir aux responsables d’organisation une approche différente et provocante qui les amène à viser le bien-être avant la performance et que le résultat sera bien au rendez-vous.

Public :

Les responsables souhaitant s’approprier une méthode de management innovante, s’appuyant sur les forces, les atouts et les expériences réussies des équipes, afin d’animer au quotidien une équipe, piloter des projets et favoriser le changement collectif et individuel

Objectifs :

Vivre l’expérience d’une posture appréciative
Connaître les études récentes dans les organisations, issues d’une nouvelle discipline scientifique : la psychologie positive
Acquérir des outils simples et pratiques de psychologie positive appliquée au travail
Apprendre à mettre en pratique une intervention appréciative dans un projet de changement

Le programme sur 4 jours : (possibilité en 2 journées)

1. Les origines de l’Organisation Appréciative

–La RSE, l’économie positive, un changement de paradigme
–Les ingrédients d’une Organisation Appréciative visant la performance
–Les principes d’une organisation basée sur les forces (strenght based organization)
–L’activité économique agissant pour le bien commun (Business as an Agent of World Benefit)

2. Les fondamentaux de l’approche appréciative

–Ce que nous enseigne la psychologie positive en environnement professionnel
–Le cadre de référence de la posture appréciative d’un dirigeant/manager
–Les composantes du bien-être au travail et la relation avec la performance
–La bientraitance institutionnelle

3.  Le Management par les points forts : appliquer la démarche appréciative

–Le langage appréciatif : le principe de constructionisme social
–Les « postures » développant : l’optiréalisme, le sens, les émotions positives, la vocation, la reconnaissance, l’altruisme et la coopération
–Reconnaître les forces et vertus d’une équipe
–Les notions de motivation, d’engagement et de satisfaction au travail vus par la psychologie positive

4. La méthode Appreciative Inquiry pour agir sur la vocation et l’engagement des salariés

–L’outil stratégique SOAR : Forces (Strenght)-Opportunité-Aspirations-Résultats
–Les principes de l’Appreciative Inquiry comme principes managériaux
–La mise en oeuvre de la méthode dans une équipe ou une organisation
–Les exemples d’utilisation et les retours d’expériences

 

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Le Management Appréciatif

Introduction
  • Le modèle  Manager Appréciatif *  recouvre un ensemble d’attitudes et de comportements qu’un manager peut mettre en œuvre, pour animer et piloter son équipe.
  • Ce modèle s’appuie sur les récents travaux de deux courants scientifiques :
    – Le courant de la Psychologie Positive développé en France par Jacques Lecomte et ses collègues et dans 3 universités américaines, Harvard, Pittsburgh, et l’Université du Michigan
    – L’approche en développement des organisations,  Appreciative Inquiry , développée à l’Université de Cleveland par David Cooperrider et en France par l’Institut Français d’Appreciative Inquiry.

* Le Management Appreciatif est une marque déposée par Jean-Christophe Barralis et l’IFAI

Qu’est ce que la Psychologie Positive ?
  • « La psychologie positive est l’étude des conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement ou au fonctionnement optimal des gens, des groupes et des institutions. » in review of General Psychology (2005)
  • Plus concrètement, la psychologie positive consiste à rechercher nos forces, à les décrire et à en comprendre le fonctionnement. Il ne s’agit pas de positivisme à tout crin, ni d’optimisme béat, mais de mettre en lumière ce qui constitue nos atouts, nos qualités et nos valeurs afin d’agir avec efficacité
Qu’est-ce que l’Appreciative Inquiry  ?

Le premier constat :
« Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites. »
L’Appreciative Inquiry ou « exploration positive » commence par la découverte de ce qui est positif et qui fonctionne déjà dans le cadre de l’objectif de progrès, que se donne l’entreprise ou l’équipe. C’est ce « noyau de réussite » qui sert de point d’appui énergisant et inspirant pour l’élaboration du nouveau projet.

Qu’est-ce qu’une approche positive du changement dans les organisations ?


Nous n’ignorons bien sûr pas les problèmes, nous suggérons plutôt une approche centrée sur :
Les solutions pour atteindre un état de réussite,  plutôt que les solutions pour supprimer un problème.Avec l’Appreciative Inquiry, il s’agit de rechercher les causes du succès et non celles des échecs.

La Problématique d’un Manager : favoriser l’engagement pour obtenir des résultats
  • Comment un Manager peut-il utiliser au quotidien les outils de la Psychologie Positive et ceux de l’Appreciative Inquiry, afin de favoriser l’engagement, la motivation et la coopération des Hommes dans les organisations ?
  • Le Manager Appréciatif ®* est dans une posture appréciative de son équipe, il doit être capable de :
    – repérer les forces et les atouts de son équipe
    – s’appuyer sur celles-ci pour piloter et animer ce collectif
    – obtenir des résultats
  • Il dirige son attention sur les réussites, modélise les succès pour les reproduire
  • Il reconnaît les efforts autant que les résultats et sait donner des retours exploitables par son équipe
Ses capacités
  1. Apprécie autant les hommes que les résultats
  2. Regarde ce qui fonctionne bien autant et de la même manière que ce qui ne fonctionne pas
  3. Est garant d’un équilibre constant entre performance et déficit
  4. Envisage le monde avec un regard Opti-Réaliste (source Jacques Lecomte) c’est-à-dire un optimisme réaliste
  5. Possède en la travaillant et en la cultivant une Vision de l’avenir
  6. Reconnaît l’engagement de son équipe, même lors de critiques
  7. Construit et communique sur toutes les informations positives et négatives
  8. Donne des retours de façon constructive
  9. Suscite la créativité et l’émergence d’idées novatrices et contribue à leur mise en pratique
  10. Vit le moment « Ici et Maintenant »
  11. Fabrique du sens à partir des réussites et erreurs
  12. Distingue faute et erreur
  13. Contribue et favorise la bonne ambiance, l’humour et le plaisir
  14. Regarde son équipe comme potentiellement capable
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Jean-Claude Michéa et l’état d’esprit appréciatif

Jean-Claude Michéa (né en 1950) est  un philosophe français, auteur notamment de plusieurs essais consacrés à la pensée et à l’œuvre de Georges Orwell

Quelques extraits choisis :

Pour Michéa, il est important de maintenir des valeurs morales partagées dans nos sociétés et fait référence à ce qu’Orwell appelait, la « Common Décency », c’est à dire, ces vertus humaines élémentaires, que sont par exemple, la loyauté, l’honnêteté, la bienveillance ou la générosité. Vertus qui s’enracinent depuis des millénaires dans ce que Marcel Mauss nommait la logique du don. La pratique de ces valeurs ne peut être décrétée….Il s’agit de construire progressivement « un contexte »politique, social et culturel qui favorise indirectement les dispositions à l’égalité, l’entraide et l’amitié plutôt qu’à l’égoïsme et à la guerre de tous contre tous.
Pour Michéa, plus  on monte dans la hiérarchie sociale et plus la pratique des vertus humaines élémentaires devient difficile, voire impossible. En revanche dans les millieux populaires, dont l’idéal politique est avant tout négatif (« ne pas être opprimés » comme le soulignait Machiavel), les dispositions à l’entraide et au respect d’un certain nombre de valeurs morales élémentaires sont encore massivement répandues.

D’une façon plus générale, Michéa indique, qu’une communauté humaine ne peut effectivement tenir et fonctionner au quotidien, que si elle puise en permanence dans ce que Castoriadis appelait, « des gisements culturels » étrangers par définition à la logique libérale, comme par exemple un minimum de dispositions psychologiques et culturelles à la confiance, la générosité »

« La question est de savoir si nous voulons éduquer une génération de consommateurs égocentrés en symbiose parfaite avec la logique libérale ou, à l’inverse, une génération capable de résister radicalement à cette logique et de reprendre à son compte, sous les formes qui seront siennes, l’idéal d’une société réellement humaine ?  »

« C’est d’abord dans notre vie quotidienne, et dans la manière dont nous traitons nos proches, que nos dispositions proclamées à l’humanité peuvent réellement se vérifier »

« Une société humaine n’existent en effet que dans la mesure où elle parvient à reproduire en permanence du lien, ce qui suppose qu’elle puisse prendre appui sur un minimum de langage commun entre tous ceux qui la composent »

« Quant à moi, si je m’en tiens à une seule expérience, j’aurais plutôt tendance à penser qu’une telle vision de l’être humain (pêcheur, corrompu, égoïste, calculateur..°) est profondément infantile et réductrice. Je me demande même parfois si elle ne relève pas tout simplement, chez beaucoup  d’esprits modernes, d’un très banal phénomène de projection, au sens psychique du terme, bien des intellectuels étant effectivement portés à juger de la nature de l’être humain à l’aune de leurs carences morales personnelles. Mais sans doute est ce moi qui ait été beaucoup trop naïf en ne me méfiant pas suffisamment de mes voisins et de tous ceux que j’aime. »

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Sun Tse (SUN ZI) et l’état d’esprit appréciatif

Sun Tse est un général chinois du VIe siècle av. J.‑C. (544–496 av. J.-C.). Quelques phrases tirées du célèbre traité écrit entre le Ve et le IVe siècle avant notre ère. Traité concernant l’art de la guerre et probablement signant la naissance de la notion de stratégie. J’ai surtout retenu les idées de Sun ZI portant sur sa manière de conduire et d’encadrer les troupes. L’objet du combat ayant changé, nous ne menons plus de guerres traditionnelles, mais ses conseils trouvent toujours leur utilité et font écho dans notre monde actuel. D’ailleurs je pose la question de pouvoir manager des « troupes » sans avoir une attitude d’esprit de combat, qui se cache tant derrière le terme « compétition. ». Pour Sun ZI est privilégié d’abord le moral et la cohésion des troupes, l’importance de l’ « harmonie du peuple avec ses dirigeants »

Extraits choisis d’attitudes appréciatives :

SUN ZI dit : « S’il lève des troupes hors de saison, s’il les met en route lorsqu’elles doivent stationner, s’il ne connaît pas les lieux où exactement les conduire, s’il les poste mal, les fatigue sans utilité, les déplace sans nécessité ,  s’il ignore les besoins de chacun de ceux qui compose son armée, si chacun n’est pas à sa place selon ses aptitudes, afin qu’un bon parti soit tiré de celles ci, s’il ne connaît pas le fort et le faible de chacun et leur degré de fidélité, ………..s’il ne sait pas récompenser les soldats, tolère que les officiers briment les soldats, ne prévient pas les dissensions qui peuvent surgir parmi les chefs : un tel général qui commet ces fautes épuise l’état  d’hommes et de ressources ….. »
Commentaire : Pris à l’inverse SUN ZI conseille de réfléchir à une Vision claire, avant d’engager les équipes dans la stratégie. Une fois celle-ci établie, il mesure le niveau de ressources et de capacités avant de partir en chemin. Il est soucieux de la reconnaissance que les « managers » peuvent donner à leurs collaborateurs. Il est dans l’efficience car long est le chemin. Sa position est digne d’un Développement Durable des relations humaines.

SUN ZI dit : «  Si en outre, vous savez ce que vous pouvez et ce que vous ne pouvez pas et ce dont sont capables ou non vos subordonnés, si vous livrez cent guerres, cent fois vous serez victorieux. Si vous ne savez que ce que vous pouvez vous –même, mais ignorez ce que peuvent vos subordonnés, une fois vous serez vainqueur et une fois vous serez vaincu. Mais si vous ne vous connaissez vous même, ni vos subordonnés, autant de combats, autant de défaites »
Commentaire : Sun ZI mesure l’état des forces en présence avant le « changement »

SUN ZI dit : « Le bon est que les troupes demandent le combat et non pas la victoire, car les troupes qui veulent se battre savent qu’elles sont entrainées et aguerries alors que c’est la paresse et la présomption qui font réclamer la victoire et amène la défaite »
Commentaire : jouer ou gagner ! Le manager Appréciatif fixe un but qui est de gagner, une finalité qui est le gain de la victoire, son bénéfice et en vertu de cela défini ensuite l’objectif : jouer. Fixer les objectifs avant la finalité c’est gagner sans combattre, aucun effet. L’excitation est à son comble pendant le jeu. Une fois gagné, le retour au calme se fait, la victoire est assimilée rapidement alors que la préparation au jeu et le jeu lui même, procurent de grandes satisfactions.

SUN ZI dit : « Enfin, rappelez-vous les victoires qui ont été remportées, les circonstances de la lutte et vous saurez ainsi l’usage qu’on en a fait, les avantages qu’elles vous ont procurés ou les préjudices qu’elles ont causés aux vainqueurs »
Commentaire : L’Appreciative Inquiry dans tous ses états ! Découvrir les causes des succès et comprendre la stratégie de réussite pour bâtir l’avenir est le fondement du Manager Appréciatif

SUN ZI dit : A propos du positionnement des troupes géographiquement, Sun ZI choisit les hauteurs et du côté du midi… « Ainsi s’augmentent les chances de succès car le bien être et la santé, conséquences d’une bonne nourriture, donnent au soldat force et courage, tandis que la tristesse et la maladie l’épuisent et le découragent »
Commentaire : Prendre soin de ses collaborateurs, les nourrir correctement en terme de Sens, de reconnaissance, de savoir faire, les placer en hauteur en face du soleil, tout ceci garantit le bonheur donc le succès. Le bonheur précède le succès ! et non l’inverse !

SUN ZI dit : « Instruisez vos troupes en leur inculquant des notions pratiques, ne les ennuyez pas, ne les fatiguez pas, sans nécessité.  Le bon et le mauvais, le bien et mal est entre vos mains. Avec tel général une armé peut être méprisable, avec tel général invincible »
Commentaire : la réalité est dans votre main, elle comprend autant le bon que le mauvais. C’est un choix qui s’opère entre apprécier ce qui fonctionne bien et ce qui dysfonctionne. La réalité n’est donc pas que le mauvais côté des choses.

SUN ZI dit : « J’ai dit que l’amour pour les hommes en général, que la justice et la manière de répartir les châtiments et les récompenses étaient les fondements sur lesquels devait être bâtis tout système militaire…. » « Je dis qu’il faut aimer vos soldats, comme vos propres enfants »
Commentaire : Aimer ses collaborateurs pourrait se traduire aujourd’hui par les apprécier au sens positif du  terme. Etre juste, dans un cadre, et reconnaissant fonde le management de Sun ZI

 

 

 

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Victor Frankl et l’état d’esprit appréciatif

Viktor Emil Frankl, né à Vienne le 26 mars 1905 et décédé à Vienne le 2 septembre 1997, était un professeur autrichien de neurologie et de psychiatrie. Il est le créateur d’une nouvelle thérapie qu’il baptise : logothérapie qui prend en compte le besoin de « sens » et la dimension spirituelle de la personne.

Dans « Découvrir un Sens à sa Vie », Victor Frankl nous raconte comment il survécu aux horreurs des camps d’extermination par une stratégie basée sur le Sens. J’ai fait quelques commentaires à partir des postulats de Frankl en les reliant à la Démarche Appréciative. Jean-Christophe Barralis

Anthropologie de Frankl

Sa pensée est proche de l’état d’esprit appréciatif car selon Frankl, la vision de l’homme, de chaque individu particulier, n’est pas basée sur une approche déficitaire, comme dans d’autres anthropologies psychologiques, sociologiques et culturelles, mais sur la réalité d’une personne au contraire, qui est apte, à tout moment d’une décision digne, en mesure de choisir aussi une attitude de grandeur face à son destin.

Commentaire : cette approche de l’être humain est proche de celle qui nous anime quand nous intervenons avec l’Appréciative Inquiry. Cette « anthropologie » est basée sur une Vision de l’homme pourvu de capacités, de ressources, de talents. La démarche Appréciative permet l’émergence de ce noyaux de réussite que chacun possède pour en extraire le suc et fabriquer une histoire qui en devenant collective devient culturelle au service des intérêts des organisations qu’ils soient économiques et sociétaux.

La recherche dynamique de sens

La recherche d’un sens à sa vie peut créer chez la personne une tension plutôt qu’un équilibre interne, mais cette tension est indispensable à sa santé mentale. Rien au monde ne peut aider une personne à survivre aux pires conditions mieux que ne peut le faire sa raison de vivre.
Ce dont l’être humain a besoin, ce n’est pas de vivre sans tension, mais bien de tendre vers un but valable, de réaliser une mission librement choisie. Il a besoin, non de se libérer de sa tension, mais plutôt de se sentir appelé à accomplir quelque chose.

Commentaire :  Les objectifs à « tous les étages », venus tout droit du Management par Objectif des années 70/80, véritable style de management dont le postulat de base est simple : tenter de rationaliser ce qui est supposé appartenir à l’irrationnel. Cette approche a noyé la notion de BUT ultime, de finalité et qui plus est du SENS des actions. Le « Quoi suivi du Pour Quoi » trace une route aux agissements en élargissant de manière cognitive les actes.
Une phase importante dans une démarche d’intervention avec l’Appréciative Inquiry est de définir ce que les américains nomment l’Affirmative Topic Choice, que Jean Pagès a traduit par Phase Définition. DÉFINIR LE BUT ET LE BUT DU BUT. Il ne s’agit plus de réparer un radiateur, mais de procurer du chauffage, voire de procurer du confort, voire de permettre à une famille d’être bien, voire d’être heureuse…..Et voilà q’un plombier donne du sens à son action.

La recherche du bonheur

On ne peut pas poursuivre le bonheur, il doit s’ensuivre naturellement. On doit avoir une raison d’être heureux.
L’être humain ne cherche pas le bonheur mais plutôt une raison d’être heureux.
Pour faire rire quelqu’un, on doit lui fournir une raison, lui raconter une blague par exemple. Lui demander de sourire sans raison ne donnerait qu’une grimace.

Commentaire : Le bonheur est une pratique quotidienne à la Confucius, qui fournit par ses actes une raison d’être et d’être heureux. Pour nous, un des actes est de reconnaitre ce que chacun a réalisé de meilleur dans son environnement professionnel ou privé. Les études récentes en psychologie positive, nous démontrent que la reconnaissance de nos réussites demande un effort, nous sommes sujets à reconnaitre naturellement ce qui a dysfonctionné en laissant de côté les réussites. Pourtant, le simple fait de les revisiter produit instantanément du plaisir rien qu’en se les remémorant. Et c’est du bonus pour le futur…

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Roland Gori et l’état d’esprit appréciatif

Roland Gori est psychanalyste à Marseille et professeur de psychologie et de psychopathologie cliniques. Il est l’auteur de nombreux ouvrages de psychanalyse.Professeur  émérite de psychopathologie clinique des universités

Voici quelques extraits choisis de son livre, que je considère personnellement proches des fondamentaux et de l’état d’esprit de l’Approche Appreciative Inquiry. Jean-Christophe Barralis

page 10 « …Il importe de retrouver l’art de raconter nos expériences pour que les événements que nous vivons se transforment en histoire vécue et partagée »….
Commentaire : le principe de raconter des histoires réussies et de les partager nourrissent la culture de l’organisation dans sa version la plus agréable et authentique.

page 17 « … ce don de la langue que portent les premières paroles engage tout autant celui que qui les reçoit que ceux qui les transmettent »…
Commentaire: les entretiens en binôme, première étape de la phase Découverte, permettent une contribution individuelle et de même équivalence pour chacun. La notion d’équité prend tout son sens.

page 40 et 41 « …de ce fait lorsque nous adoptons les valeurs et les critères des « spécialistes de la solution des problèmes » pour penser le monde et notre existence à partir de leur calcul,….ce n’est pas seulement tel ou tel problème qui demeure sans solution, mais c’est bien le monde comme notre existence que nous risquons de perdre »
… »Les spécialistes de la solution des problèmes  n’appréciaient pas, ils calculaient. Leur confiance en eux-mêmes n’avait pas besoin de l’autosuggestion pour se maintenir  intacte en dépit de tant d’erreurs de jugement, car elle se fonde sur une vérité purement rationnelle et mathématique »
Commentaire : résoudre un problème en partant de l’appréciation des forces du collectif et d’en déduire l’avenir, procède d’une méthode rationnelle certes, mais avec un contenu non mathématique. C’est de l’histoire dans sa meilleure version que l’organisation se construit.

page 87 : « …cette transformation du concept de valeur fait que la « bourse des valeurs sociales » et culturelles accorde toujours moins d’importance à ce qui se raconte, fait sens et histoire et que Lyotard nomme savoir narratif  »
« Cette dévalorisation incessante et infinie du savoir narratif au profit d’une rationalité technique a constitué la signature de la civilisation occidentale depuis le début »
Commentaire : Le narratif comble notre « part d’enfant expressif » qui fut bercé par les contes, les récits, les histoires. L’absence de rêve que produit la rationalité technique peut l’amener à toucher ses limites dans l’exercice de produire des éléments nouveaux dont une organisation a besoin, et dans lesquels les personnes s’engagent.
Nous observons combien ce moment de partage collectif dans l’individualité de chacun, procure de tels moments de bien-être lorsqu’il s’agit de raconter une histoire et qui de plus est réussie.

Page 88 :  » ..cette transformation de la nature et de la fonction du savoir dans nos sociétés informatisés détient une portée anthropologique considérable qu’exhibent et voilent à la fois complainte sur la « perte du sens de la vie » et la difficulté  à faire un récit de l’expérience . Il ne s’agit pas seulement  de parler de ce que l’on a vécu, mais bien plutôt d’en faire le récit à un interlocuteur auquel on s’adresse pour entendre le sens et l’éprouver de ce qui s’est passé sans que l’on ait pu pour autant s’en saisir comme expérience »
Commentaire : Le recul pris de fait par l ‘exercice du récit partagé à deux, permet d’élargir le prisme et de compléter l’image de celui-ci, donc de sa représentation, en y adjoignant des éléments rationels concrets issus du contexte du récit (ou, qui, quand, combien…) , ainsi que des éléments irrationnels comme une signification, un sens, une lecture à un autre niveau logique (Quoi et Pour Quoi). Prendre du recul c’est aussi prendre de la hauteur.

page 117 : Rolan Gori cite Walter Benjamin : « l’art de conter est en train de se perdre. Il est de plus en plus rare de rencontrer des gens qui sachent raconter une histoire. Et s’il advient qu’en société quelqu’un réclame une histoire, une gène de plus en plus manifeste se fait sentir dans l’assistance. C’est comme si nous avions été privés d’une faculté qui nous semblait inaliénable, la plus assurée entre toutes : la faculté d’échanger des expériences. L’une des raisons de ce phénomène saute aux yeux : le cours de l’expérience a chuté. Et il me semble bien qu’il continue à sombrer indéfiniment »..
Commentaire : un seul commentaire : le récit doit être une forme de résistance et remettre l’humain au coeur de la/nos société(s) un combat

Merci Monsieur Gori

Voici le site de l’appel des appels : http://www.appeldesappels.org/

 

 

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La Caisse Centrale de la Mutualité Sociale Agricole (CCMSA) choisit l’Approche Appréciative au service de la mobilisation des hommes

La CCMSA a choisit de mettre au programme de son Université des Cadres Dirigeants une formation sur le thème de l’engagement et la coopération avec la démarche Appréciative. Ce contenu de formation est issu du programme de formation au Management Appréciatif.

Entre 2011 et 2015 plus de 100 cadres ont été formés.

Extrait de la lettre « Références » ci dessous: « Dans 
l’approche choisie,
le consultant-formateur de l’Institut 
français d’appreciative inquiry (IFAI), Jean-Christophe Barralis, développe le concept « dirigeant appréciatif ». Une posture qui vise à identifier, mettre en avant et développer la valeur de ses collaborateurs. Il propose notamment de s’appuyer et de réfléchir sur la notion de management des équipes « par les points forts »…

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Les trois modèles de forces mis en parallèle : PPC, CAPP et Gallup

Source Psychologie Quebec

Depuis les dernières années, des recherches basées sur la psychologie positive ont montré que les individus connaissant et utilisant leurs forces personnelles en retirent plusieurs bénéfices, tels qu’un plus grand sentiment de bien-être général. Jusqu’à présent, il est possible de distinguer dans la documentation scientifique trois courants de recherche ayant étudié les forces, soit l’école de pensée du Positive Psychology Center (PPC ), celle du Centre of Applied Positive Psychology (CAPP ) et celle de la firme Gallup. Dans l’article qui suit, un survol de l’approche de la psychologie positive sera effectué, puis les écoles de pensées, leurs contributions et leurs instruments de mesure seront décrits

Les forces selon le Positive Psychology Center (PPC ), (University of Pennsylvania) http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/

L’école de pensée du PPC a pris racine aux États-Unis, dans la fondation même de la psychologie positive, alors que les chercheurs à l’origine du mouvement bâtissaient un réseau de partenaires scientifiques, institutionnels et philanthropiques dédiés à la psychologie positive. La première étape fut de créer un classement des forces permettant de structurer la recherche et les interventions en psychologie positive, de la même façon que le classement du DSM-IV le fit pour les diverses pathologies. Il en résulta en 2004 (Peterson & Seligman, 2004) une liste de 24 forces, réparties en 6 grandes catégories de vertus, reposant sur la consultation des plus grands spécialistes du domaine, la recension exhaustive des traits humains valorisés à travers les principaux écrits de l’histoire, des religions et des cultures et l’application subséquente de critères discriminants. Cette classification a donné naissance à un instrument de mesure nommé Values In Action Survey (VIA-Survey) qui permet de découvrir ses cinq principales forces, appelées « forces signatures ». Ce questionnaire offre de bonnes propriétés psychométriques, nécessite moins d’une heure à compléter et est disponible gratuitement en ligne en plus de 14 langues. Les principales recherches effectuées à partir du VIA-Survey ont trait à la prévalence et la répartition démographique des forces, aux différents liens entre les forces et le bien-être ainsi qu’aux interventions basées sur les forces. À ce titre, plusieurs recherches semblent démontrer que Seligman et Peterson ont visé juste quant à l’universalité des forces. On retrouve l’existence, la valorisation et le développement de ces 24 forces dans l’ensemble des régions du globe (Park, Peterson, & Seligman, 2006), et ce, même auprès de cultures plus éloignées comme les Masaaï du Kenya et les Inuits du Groenland (Biswas-Diener, 2006). Les forces les plus universellement présentes sont la gentillesse, l’équité, l’intégrité, la gratitude et l’ouverture d’esprit. Par ailleurs, les forces les plus fortement associées avec la satisfaction de vie sont l’espoir, la vitalité, la gratitude, la curiosité et l’amour (Park, Peterson, & Seligman, 2004). En termes d’interventions, deux programmes ont démontré un effet significatif à la fois sur la diminution de la dépression et la hausse du niveau de bien-être des individus, et ce, sur une période de 3 à 6 mois (Seligman, Steen, Park, Peterson, 2005). La première intervention consiste à demander à l’individu d’identifier ses forces à l’aide du VIA-Survey et d’utiliser une de ses forces d’une façon nouvelle chaque jour durant une semaine. La seconde intervention consiste à demander à l’individu de noter trois choses qui ont bien été lors de sa journée ainsi que leurs causes chaque soir durant une semaine. Enfin, de plus en plus de recherches démontrent que bien que les forces soient naturellement présentes chez les individus, il demeure qu’elles ne sont pas statiques et peuvent être développées par différentes méthodes, ce que nos propres recherches ont également permis de confirmer (Forest et al., 2011).

Les forces selon le Centre of Applied Positive Psychology (CAPP ) www.cappeu.com/

La deuxième école de pensée est constituée d’un groupe de chercheurs et professionnels dirigés par Alex Linley et basés au CAPP en Angleterre. Suivant de près le courant entamé aux États-Unis, ils s’intéressent particulièrement à l’application des théories de la psychologie positive à la pratique professionnelle.Très prolifiques, ils publient leurs résultats de recherches, mais surtout leurs constats, réflexions et questionnements dans de nombreux articles et livres consacrés à la psychologie positive (p. ex. Linley, 2008; Linley & Joseph, 2004). La définition d’une force proposée par Linley (2008, p. 9) constitue un apport intéressant de ce courant : « capacité préexistante envers une façon particulière de penser, de ressentir ou de se comporter, qui est authentique et énergisante pour la personne, et qui engendre son fonctionnement optimal, son développement et sa performance ». Cette définition implique trois principaux éléments. D’abord, bien qu’elle puisse être développée, une force serait avant tout innée et relativement stable. Ensuite, lorsqu’utilisée, une force entraînerait un sentiment d’intégrité et de vigueur. Enfin, un individu excellerait lorsqu’il utilise une de ses forces. Ainsi, à titre d’exemple, un individu ayant la force « curiosité » sera toujours intrigué et intéressé par ce qui l’entoure et dira lui-même qu’il a toujours été ainsi. En laissant libre cours à sa curiosité, cet individu ressentira un sentiment de cohérence avec lui-même ainsi qu’un sentiment de vitalité. Ce phénomène entraînera en retour une amélioration de son fonctionnement, son développement et/ou sa performance. Les efforts du CAPP ont permis de poursuivre l’avancée des connaissances empiriques sur les forces par la création d’un instrument permettant de mesurer le niveau d’utilisation des forces (Govindji & Linley, 2007) et la publication de recherches associant l’utilisation des forces au bien-être, à la confiance, à la vitalité, à l’estime de soi (Govindji & Linley, 2007; Proctor, Maltby & Linley, 2009) et à l’atteinte d’objectifs personnels (Linley, Nielsen, Wood, Gillett & Biswas-Diener, 2010). Le CAPP a également mis au point le Realise2, un instrument de mesure permettant de découvrir ses zones de forces exploitées et en veilleuse, ses « comportements appris » (zones de performance toutefois drainantes en énergie) et ses faiblesses en fonction d’une banque de 60 construits (voir tableau 2). Le Realise2 nécessite environ vingt minutes à remplir et est disponible en ligne au coût de 25 $, en version anglaise uniquement. Enfin, quelques modèles d’intervention visant à maximiser l’utilisation des forces et minimiser l’utilisation des faiblesses ont également été publiés (Linley, 2010; Biswas-Diener, 2010).

Les forces selon Gallup https://www.gallupstrengthscenter.com

La troisième école de pensée a été lancée par les travaux pionniers de Donald Clifton au sein de la firme de sondage et de consultation Gallup. S’intéressant à l’origine à l’excellence, Clifton et ses collaborateurs ont effectué sur une période de près de vingt ans plus de deux millions d’entrevues individuelles auprès d’individus performants dans une variété de domaines (Asplund, Lopez, Hodges, & Harter, 2007). Ils ont découvert que les individus ayant atteint de hauts niveaux de performance sont systématiquement ceux ayant identifié leurs propres talents, puis investi dans le développement de ceux-ci pour en constituer des forces personnelles (Hodges & Asplund, 2010). Sur la base de cette découverte, ces chercheurs définissent une force comme étant « l’habileté à produire des performances constantes et quasi parfaites dans une tâche spécifique » (Hodges & Clifton, 2004, p. 257) et indiquent que celle-ci peut généralement être décomposée en trois constituantes : d’abord une base de talent, sur laquelle des connaissances et des habiletés techniques sont édifiées. Pour sa part, un talent est défini comme étant « une manière naturelle et récurrente de penser, ressentir ou se comporter pouvant être appliquée de manière productive », notamment caractérisé par l’attrait, la spontanéité, l’apprentissage rapide et la satisfaction envers une activité donnée (Hodges & Clifton, 2004, p. 257). Faisant suite à cette conceptualisation et tirant profit des données provenant des nombreuses entrevues effectuées, l’organisation Gallup lança en 2001 un instrument de mesure nommé Strengthsfinder permettant d’identifier les cinq principaux domaines de talents d’un individu. Offrant des propriétés psychométriques acceptables, cet instrument nécessite environ 45 minutes et est disponible en ligne au coût de 25 $ en 24 langues. Le Strengthsfinder sert de base à l’organisation Gallup pour plusieurs programmes de développement individuels, d’équipe ou organisationnels. Au fil des ans, celle-ci a évalué et documenté l’efficacité de ses interventions, ce qui lui a permis de produire divers témoignages de leurs impacts positifs dans le Gallup Management Journal (Black, 2001; Chong, 2006; Connely, 2002; Krueger, 2004) et de publier quelques articles scientifiques faisant état des résultats de ses programmes sur l’engagement, le bien-être, la productivité, l’absentéisme et les profits (Clifton & Harter, 2003; Hodges & Asplund, 2010; Hodges & Clifton, 2004). Malheureusement, bien que ces résultats soient fort encourageants, en raison des enjeux stratégiques y étant associés, les recherches effectuées n’ont pas été publiées de façon intégrale dans les journaux scientifiques et ne demeurent ainsi que partiellement disponibles.

 

 

 

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3 types d’orientation vers le travail

Article de jacques Lecomte, paru suite à la formation de « Praticien en Psychologie Positive au Travail » animée en ce moment même au sein de l’Institut Français d’Appreciative Inquiry. http://www.ifai-appreciativeinquiry.com/

Le travail peut être perçu comme

– un job
-une carrière
-une vocation

•Mr A travaille surtout pour gagner suffisamment d’argent, afin de subvenir à ses besoins. S’il avait assez d’argent, il arrêterait son travail et ferait quelque chose d’autre à la place. Son travail est donc essentiellement une nécessité, comme la respiration ou le sommeil. Il souhaite souvent que le temps passe plus rapidement au travail et pense fréquemment aux week-ends et aux vacances. Si Mr A pouvait recommencer sa vie, il ne ferait probablement pas le même travail. Il n’encouragerait pas ses amis et ses enfants à faire ce travail. Il est impatient de prendre sa retraite.
•Mr B apprécie son travail, mais ne s’attend pas à se trouver dans le même emploi dans cinq ans. En effet, il envisage d’accéder à une fonction supérieure. Il a plusieurs objectifs à propos du poste qu’il souhaiterait occuper à l’avenir. Son travail lui semble parfois être une perte de temps, mais il sait qu’il doit être suffisamment compétent dans son travail actuel pour pouvoir évoluer professionnellement. Mr B est impatient d’obtenir une promotion. Pour lui, cela signifierait la reconnaissance de la qualité de son travail et serait un signe de son succès comparativement à ses collègues.
•Le travail de Mr C est l’un des aspects les plus importants de sa vie. Il est très heureux de faire ce travail. Puisque ce qu’il fait pour vivre est une partie essentielle de ce qu’il est, c’est une des premières choses qu’il raconte sur lui-même aux autres. Il a tendance à emmener du travail chez lui et pendant les vacances. La majorité de ses amis sont des collègues de travail, et il appartient à plusieurs organisations et clubs liés à son travail. Mme C aime son travail et pense que cette activité est socialement utile. Il pourrait encourager ses amis et ses enfants à exercer cette activité professionnelle. Mr C serait assez malheureux s’il devait arrêter de travailler et il n’a pas hâte d’être à la retraite.
Wrzesniewski, A., McCauley, C. R., Rozin, P, and Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33.
•Les personnes dont le métier consiste à travailler avec des gens sont deux fois plus nombreuses à considérer leur travail comme une vocation que celles dont le métier consiste à travailler avec des  choses.
•Les femmes sont trois fois plus nombreuses que les hommes à considérer leur travail comme une vocation.
•Les personnes qui croient en la nécessité de la justice sociale, qui valorisent l’interdépendance et le besoin de partager les ressources sont quatre plus nombreuses à considérer leur travail comme une vocation que celles qui n’adhèrent pas à cette conception de l’existence.

Davidson, J. C., & Caddell, D. P. (1994). Religion and the meaning of work. Journal for the Scientific Study of Religion, 33, 135–147.

•Après les attentats du 11 septembre, des milliers d’Américains ont quitté leur emploi dans le monde des affaires, pour s’orienter vers des métiers qui leur semblaient utiles à la société (enseignants, pompiers, professions médicales).

Wrzesniewski, A., McCauley, C. R., Rozin, P, and Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33.

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Appreciative Inquiry (AI) et Equicoaching®

Je vous présente le travail d’Elisabeth de Saint Basile, praticienne  à la fois en équicoaching et en Appreciative Inquiry qui a expérimenté un protocole associant les deux approches, lors d’un colloque organisé à Hambourg par l’Association Européenne d’Education. Assistée par le cheval (EAHAE). Elle a repris ce déroulé de base pour l’adapter coaching sur une demi-journée. La rencontre de l’AI et du cheval…

Appreciative Inquiry et Equicoaching

 

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